Det er bedre å satse på gjennomføringsevne enn resultatorientering, skriver førsteamanuensis Jan Ketil Arnulf ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Jan Ketil Arnulf om ledelse

I stillingsannonser søkes det ofte etter en “resultatorientert leder”. Dette er smør på flesk. Hva annet skal en leder være? Og hvorfor er det så viktig å gjenta det gang etter gang?

Det er gode grunner til å tenke at resultatorientering kan være farlig for resultatene.

Aksjeselskapet ble oppfunnet i Storbritannia 1844 som et instrument for å skaffe kapital til lønnsomme, men risikable foretak. I løpet av de vel 150 årene som er gått, har dette blitt den dominerende organisasjonsformen over hele verden.

Kjernen i ledelse

Ordet “ledelse” har langsomt vokst frem, først i USA og deretter i resten av verden, som betegnelsen på den administrerende direktørs ansvar for å levere avkastning på investeringene.

Dette er kjernen i vårt moderne ledelsesbegrep: Ledelse er å skape avkastning på den investerte kapitalen (“skape resultater gjennom andre”, dvs. investeringen i arbeidskraft).

Ledere er pr. definisjon nødt til å være resultatorienterte, noe som også gjenspeiles i folks vanlige språkbruk. Å “lede” må jo “lede til noe”. Kravet om å levere er kjernen i hele lederlønnsdiskusjonen, inkludert fallskjermer, bonuser og opsjonsordninger.

Likevel har resultatorientering en farlig hypnotiserende kraft. Suksess og fiasko er kraftige lynavledere som tar oppmerksomheten bort fra det som faktisk skapte resultatene. Å ha et mål er ikke det samme som å ha en strategi for å komme seg dit. Og det er her fanden skjuler seg.

Tanker om suksess

Forskning på såkalte mindsets (automatisert oppgaveløsning) har vist at det er viktig å skille mellom to typer mindsets, nemlig vurderende og implementerende.

For eksempel er det mange som kunne tenke seg å bli vellykkede entreprenører - rik, original og berømt er en lokkende status for mange. Tanker om slik suksess kan kalles “vurderende mindsets”.

Men for å komme seg dit må man engasjere seg i en masse slitsomme aktiviteter. Den som ikke vil og kan dette håndverket, mangler det vi kaller “implementerende mindsets”, automatiske handlingsstrategier for å identifisere hva som må gjøres.

Våkenetter

Forskningen gir grunn til å tro at mange ledere, særlig yngre ledere, har våkenetter der resultatorienteringen har blitt automatiske tvangstanker uten at de dermed har noen indre strategi for hvordan de skal løse dette.

Innovasjon og utvikling springer oftere ut av aktivitetene selv enn av målene.

For eksempel er alle gode musikere fremfor alt glade i å spille, og malere er glade i å male. Topp-idrettsutøvere trener hardt mentalt for å “fokusere på å gjøre tingene sine” i stedet for å tenke på gevinst eller tap i sporet. Team blir dårligere til å tilpasse seg endringer hvis deltagerne er sterkt prestasjonsfokuserte, noe militære ville kalt “målfiksering”.

Kreativitetsforskeren Øyvind Martinsen sier at de beste oppdagelsene pleier å komme til folk på joggetur eller i dusjen. Motivasjonsforskeren Bård Kuvaas har vist hvordan jobben blir best utført når folk er interessert i aktiviteten uten å bli styrt av ytre påvirkninger.

Gapet mellom ønsker og handling

Som tidligere dekan for et MBA-program kjenner jeg så altfor godt sannheten om at “en MBA-kandidat er en person som kan 20 teorier om motivasjon, men som ikke evner å motivere en eneste medarbeider”. Vi vet nå at lederutvikling er viktig for å aktivisere implementerende mindsets i ledelse.

Det er et munnhell som sier at “når allting er sagt og gjort, er langt mer sagt enn gjort”. Hjernen ser ut til å operere med tenkning og handling som to parallelle systemer. Alle som har forsøkt å holde et nyttårsforsett, vet at det kan være et stort gap mellom ønsker og handling. Det er få som tenker så mye på å slutte å røyke som dem som røyker. Du skal ikke bare rope halleluja, du skal gjøre det også!

Verdier som kvalitet og innovasjon er avhengige av mot til å eksperimentere med håndverket. Aksjeselskaper skal være investeringer for eierne. De store gevinstene er forbeholdt dem med is i magen til å tillate uvanlige omveier.

“Resultatorientering” kan være så mangt. Vær på vakt mot tomt management-snakk som minner om politisk indoktrinering. Det er gjennomføringsevnen og håndverket som avgjør til slutt.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar "Jobb & Karriere" i Kapital nr. 12-2012.

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no Du kan også benytte kommentarfeltet nedenfor. 


Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på