Lederutvikling er en lukrativ industri. Men det gir ikke nødvendigvis bedre ledere, viser professor Øyvind L. Martinsen ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Øyvind L. Martinsen om ledelse

Ledere representerer en stor yrkesgruppe i Norge, og er viktige for organisasjoners resultater, medarbeideres trivsel og deres effektivitet. Derfor er vi opptatt av at ledere skal fungere best mulig i lederrollen.

Da er det ikke så rart at organisasjoner hvert år bruker store beløp på å utvikle sine ledere. Er slike tiltak verdt investeringene?

Lederutvikling innebærer at ledere tilegner seg kunnskaper som er viktige for hvordan de fungerer i lederrollen. Lederne får blant annet innsikt i hvordan deres væremåte i lederrollen påvirker medarbeidernes ytelse, og de får kunnskap om og trening i atferd som kjennetegner effektiv ledelse.

Virker lederutvikling?

Metodene som brukes i lederutvikling, er varierte og kan dreie seg om bruk av psykologiske tester eller tilbakemeldingssystemer, forelesninger, selvstudier, praktiske øvelser og rollespill som gir økt bevissthet eller større ferdigheter, arbeid med cases eller annet.

Noen lederutviklingstiltak er orientert mot at deltagerne skal få spesielle opplevelser og lære ut fra refleksjon rundt disse opplevelsene. Virker det?

Forskere har studert effekter av lederutviklingstiltak siden begynnelsen av 1950-tallet. Det er ikke mye forskning totalt sett, men nok til at forskere har gjort oppsummerende studier, såkalte metaanalyser, som sammenfatter forskningen på feltet.

I den første av disse analysene (1986) fokuserte man gjennomgående på lederutviklingstiltak som hadde blitt gjort i næringslivet fra 1950 til ca. 1980. Man fant her at lederutvikling hadde hatt moderat effekt; altså en ikke sterk eller oppsiktsvekkende effekt, men litt effekt.

Ikke alt virker

I den neste meta-analysen (fra 2004) av studier gjennomført etter begynnelsen av 1980-tallet fant man en litt sterkere effekt. Programmer som skulle gi økte kunnskaper, gav til dels god effekt. Interessant nok fant man også at lederutviklingstiltak kunne ha negativ effekt i noen av studiene.

Lederutvikling viste seg å ha god effekt der man analyserte lederutviklingsbehov på forhånd og planla utviklingsarbeidet grundig. I denne oppsummeringen hadde forskerne inkludert endel studier fra andre typer virksomheter enn fra næringslivet, til forskjell fra studien fra 1986.

En metaanalyse fra 2010 viser ikke like oppløftende resultater. Her gikk forskerne igjennom studiene som hadde blitt lagt til grunn for de to forrige oppsummeringene en gang til. Man fokuserte utelukkende på studier fra næringslivet, slik at datamaterialet skulle gi den samme rammen for analysene.

Lederutvikling hadde ingen statistisk pålitelig effekt for perioden fra 1950 til 2002 sett under ett. Forskerne gjorde også analyser for hvert av ti-årene fra 1950-tallet. Da fant de at lederutvikling ga statistisk pålitelig effekt på 1960- og 70-tallet, men ellers ikke.

En annen forskningsstudie fra 2009 viser at lederutvikling så å si ikke førte til adferdsendring når man tok utgangspunkt i medarbeidernes oppfatning av om lederes adferd hadde endret seg etter lederutviklingstiltak. Det var først når lederutviklingstiltaket varte mer enn fem dager at man fant en viss effekt også i medarbeideres vurdering av lederadferd. Medarbeidernes vurdering ble lagt til grunn, siden det er de som faktisk blir ledet. En annen studie fra 2012 viser at effekten av refleksjonsorientert utvikling bl.a. er avhengig av deltagernes personlighetstrekk.

5 råd for effektiv lederutvikling

Nedslående? Helt svart er det heldigvis ikke. Vi må understreke at vi har til dels gode og oppløftende resultater fra flere enkeltstående studier.

I henhold til forskning på feltet bør effektiv lederutvikling fokusere på:

1. Gjør en grundig analyse av lederutviklingsbehovene i organisasjonen.

2. Tren ledere i det forskning viser er god, effektiv ledelse.

3. Benytt varierte utviklings- og undervisningsmetoder.

4. Benytt anerkjente målemetoder som grunnlag for å gi lederne innsikt i egen væremåte.

5. Ledere kan ha ulike utviklingsbehov, og treningen bør nyanseres ut fra det.

Det er grunn til å anta at effektene av lederutvikling gjennomgående hadde vært større dersom flere organisasjoner hadde forstått at de faktisk må tenke seg om også når de ansetter ledere. Ganske mange ledere er antagelig hverken “trainable” eller for øvrig egnet for jobben som leder.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ”Jobb og Karriere” i Kapital nr. 10-2012.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på