Vikarer jobber mer effektivt når fast ansatte medarbeidere tas godt vare på, fastslår professor Bård Kuvaas på bakgrunn av ny forskningsstudie fra Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Å få ulike grupper medarbeidere med ulik status til å jobbe godt sammen, er en utfordring i mange organisasjoner.

Denne utfordringen er spesielt tydelig i organisasjoner som benytter mye midlertidig arbeidskraft i form av vikarer som er ansatt i vikarbyråer.

Internasjonal forskning viser at hovedmotivene for å anvende vikarbyråer er å redusere kostnader og å få større fleksibilitet på bemanningssiden.

Statusforskjeller på jobben

Dette fører til at vikarene vanligvis utgjør en lavstatusgruppe med mindre viktige og spennende arbeidsoppgaver, med lavere lønn og med færre goder (som for eksempel kantineordning og gratis parkeringsplass).

Samtidig vil vikarer som føler seg investert i og satset på, stille opp og yte mer enn det som kan forventes, selv om arbeidsforholdet er midlertidig.

Mange arbeidsgivere er opptatt av at de faste medarbeiderne ikke skal frykte at de kan bli erstattet av vikarer, eller på andre måter føler seg truet av utbredt vikarbruk.

Derfor velger de ulike strategier for å opprettholde eller forsterke statusforskjellen mellom de faste medarbeiderne og vikarene. Problemet er at økte statusforskjeller kan føre til at vikarene føler seg lite verdsatt, og til samarbeidsproblemer mellom de to gruppene av arbeidstakere.

Få det beste ut av vikarene

Vi ønsket å undersøke to hovedmodeller om hva som får det beste ut av vikarene når de jobber i en klientorganisasjon, en sammenligningsmodell og en samarbeidsmodell.

  • Sammenligningsmodellen postulerer at effekten av vikarenes opplevelse av å bli investert i blir sterkere jo mindre vikarene opplever at klientorganisasjonen investerer i de faste medarbeiderne.

Tanken er at vikarene sammenligner seg med de faste medarbeiderne, og jo mindre de opplever at klientorganisasjonen investerer i de faste medarbeiderne, jo mer vil de selv oppleve å bli investert i, relativt sett. Ergo bør de jobbe mer effektivt og levere bedre arbeidsprestasjoner i form av innsats og kvalitet i arbeidet.

  • Samarbeidsmodellen representerer det motsatte og forutsetter at vikarenes opplevelse av hvor mye klientorganisasjonen investerer i de faste medarbeiderne, har rot i virkeligheten: Jo mer det investeres i de faste medarbeiderne, jo mindre føler de faste medarbeiderne seg truet av vikarene. Dette igjen betyr at det bør være lettere for vikarene å lære av og samarbeide med de faste medarbeiderne. Som i sin tur betyr at det blir lettere for vikarene å gjøre en god jobb.

Modellene til eksamen

For å teste hvilken av de to modellene som best beskriver virkeligheten, samlet vi inn data fra tilsammen 2022 vikarer som var ansatt i tre vikarbyråer.

Etter å ha statistisk kontrollert for en rekke forhold, blant annet om de jobbet som vikarer for å skaffe seg fast jobb eller av andre grunner, samarbeidsklima i klientorganisasjonen og lengde på arbeidskontrakten, fikk vi sterk støtte til samarbeidsmodellen.

Jo mer vikarene opplevde at det ble investert i de faste medarbeiderne, jo sterkere var sammenhengen mellom hvor mye de selv opplevde å bli investert i og deres arbeidsprestasjoner.

Det var for eksempel ingen sammenheng mellom vikarenes opplevelse av selv å bli i investert og deres arbeidsinnsats om ikke vikarene samtidig opplevde at det ble investert mye i de faste medarbeiderne.

Sammenligningsmodellen fikk ingen støtte.

Ta godt vare på alle ansatte

Ikke overraskende fant vi også at en sterk positiv sammenheng mellom vikarenes opplevelse av selv å bli investert i og vikarenes opplevelse av hvor mye som ble investert i de faste medarbeiderne. Dette betyr at de organisasjonene som investerer mye i sine faste medarbeidere tar også godt vare på vikarene.

Sammenholdt med annen forskning betyr det at de får mer produktive medarbeidere, både når det gjelder vikarer og fast ansatte medarbeidere. Produktive organisasjoner klarer å få alle medarbeiderne til å føle seg viktige og betydningsfulle, på tvers av statusforskjeller.

Mindre produktive organisasjoner tyr til primitive strategier og baserer seg på splitt og hersk gjennom å dyrke og forsterke statusforskjeller mellom ulike grupper av arbeidstakere.

Kanskje tror de på munnhellet om at Norge er det eneste land i verden der misunnelsen er sterkere enn seksualdriften. Dem om det.

Referanse:

Kuvaas, B., Buch, R., and Dysvik, A. (2012) . Happy together or not? Balanced perceived investment in standard and nonstandard employees. International Journal of Human Resource Management, iFirst, 1-16.  

Denne kommentarartikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 26. juni 2012 med tittelen "Dropp splitt og hersk".

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no Du kan også benytte kommentarfeltet nedenfor. 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på