Hvis gode prestasjoner er målet, bør vi ikke ønske mer «hard» ledelse, skriver professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI.

DEBATT: Bård Kuvaas om ledelse

De feminine sidene ved lederrollen i Norge har blitt tillagt for stor vekt på bekostning av det maskuline, uttalte Even Bolstad, leder i HR Norge, med bakgrunn i undersøkelsen European Employee Index (EEI).

Konsulent Frode Dale spør i Dagens Næringsliv (DN) 23.  juli 2012 om Handelshøyskolen BI henger etter fordi vi er for opptatt av den «myke» sidene ved ledelse.

Dale skriver at han håper at BI «ikke bare fokuserer på det hyggelige, omsorgsfulle og involverende, men også på det effektive, prestasjonsfremmende og konsekvensbaserte.»

Jeg kan berolige Frode Dale med at vi formidler forskningsbasert kunnskap om hvilken type ledelse som gjør medarbeiderne engasjerte og dedikerte og at de jobber hardt og levere gode prestasjoner.

De beste prestasjonene

Såkalte metaanalyser, som hver for seg oppsummerer opp mot flere hundre enkeltstudier og flere hundre tusen medarbeidere, viser at det er de myke sidene ved ledelse som får frem det beste i medarbeiderne, og dermed de beste prestasjonene.

La meg konkretisere:

  • 1. Én metaanalyse viser at ledere som oppleves som støttende og som bryr seg om sine medarbeidere, får de mest effektive medarbeiderne.
  • 2. To andre slike analyser viser at gode sosiale relasjoner mellom leder og medarbeidere gir de beste resultatene.
  • 3. Andre metaanalyser finner det samme for tillit, for transformasjonsledelse (for eksempel at de er inspirerende, visjonære og ser hver enkelt medarbeider) og for ledere som oppleves som rettferdige.
  • 4. I tillegg viser flere metaanalyser til selvbestemmelse og autonomi i jobben som den sterkeste prestasjonsdriveren.

På tvers av kulturer

Slike metaanalyser har data fra medarbeidere fra så godt som hele verden. Selv om hovedvekten er fra USA, kan vi altså slå fast at slik ledelse fungerer på tvers av kulturer.

Det er heller ikke mulig å identifisere noen terskelverdi for de myke sidene som tilsier at det kan bli for mye av det gode. Dette gjør den såkalte balansen mellom det myke og det harde, som så mange tar til orde for, meningsløs.

Lønnsomme relasjoner

Undertegnede og kolleger fra BI publiserte nylig også en studie som viste at medarbeidere som opplevde en kontraktsbasert, transaksjonell og økonomisk relasjon til sin leder, leverte dårlige arbeidsprestasjoner. De som derimot opplevde å ha en sosial relasjon til sin leder, leverte bedre.

I en studie som er akseptert for publisering fant vi at blant 75 bensinstasjoner, hadde de 25 prosentene av bensinstasjonene med de høyeste skårene på støttende ledelse i gjennomsnitt 38 prosent bedre resultater enn de 25 prosentene med lavest score.

Premisset for debatten om balanse mellom det myke og det harde, og Dales overskrift «Omsorg eller prestasjon?» avslører derfor mangel på kunnskap om hva som er effektiv og prestasjonsfremmende ledelse.

Hard og myk ledelse

Det blir stadig hevdet at det ikke er noen motsetning mellom de myke og de harde sidene ved ledelse. At norske ledere i den aktuelle undersøkelsen skårer lavere enn andre på prestasjonsvurdering og klare mål, er derimot ikke et problem, snarere tvert imot.

Klare og absolutte mål er for umotiverte eller inkompetente medarbeidere, og til erstatning for reell ansvarliggjøring og intelligente avveininger.

En medarbeider som får beskjed om at 8 kundemøter i uka er bra, 7 er altfor lite og 9 altfor mye, føler seg ikke involvert.

En som får dommen gjennomsnittsmedarbeider eller enda verre, gjennom ulike karaktersystemer, opplever sjelden vurderingen som rettferdig, og utvikler ikke gode relasjoner til sin leder.

Lederens oppgave

En leders jobb er ikke å kategorisere medarbeidere, men å øke og å få det beste ut hver enkelt medarbeiders potensial.

At norske ledere skårer lavt også på oppfølging er sannsynligvis heller ikke noe stort problem, da involverte medarbeidere som er ansvarliggjorte, tar ansvar og trenger ikke mye oppfølging.

Selvfølgelig finnes det mange eksempler på la-det-skure-og-gå-ledelse eller fravær av ledelse, men det har ingenting med tillit, involvering og gode relasjoner å gjøre.

Ledere som ikke tar fatt i problemer, konflikter og svak innsats, blir ikke opplevd som involverende, og medarbeiderne utvikler ikke gode relasjoner eller tillit til dem. At norske ledere skårer høyest på tillit, oppbakking og involvering er derfor utelukkende bra.

Basert på metaanalyser og de store talls lov, er problemet for lite myk ledelse og for mye styring, kontroll, rangering, også i Norge. Vel å merke dersom målet er effektiv og prestasjonsfremmende ledelse.

Referanser:

Artikkelen er publisert som hovedinnlegg i ”ledelselsesdebatten” i Dagens Næringsliv 26. juli 2012 med tittelen ”Kunnskapsløst om ledelse”.

Referanser til vitenskapelige artikler det refereres til (metaanalysene):

  • 1. Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698-714.
  • 2. Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827-844.
  • 2. Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(1), 269-277.
  • 3. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768.
  • 3. Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, 278-324.
  • 3. Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Yee Ng, K. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445.
  • 4. Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356.
  • 4. Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, 89-136.
  • 4. Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in Organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981-1003. doi: 10.1037/a0022676 

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på