Ledere ligger tynt an om de tror det er en enkel sak å skifte til ny bedriftskultur, utfordrer professor Bjørn Hennestad ved BI.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Bedriftskultur 

Vår politiske ledelse proklamerer endringer i holdninger og kultur etter den knusende rapporten fra 22. juli-kommisjonen. Rapporten gjør det klar at det ikke sto på ressurser, planer og måldokumenter. Problemet var at de tenkte handlinger ikke var del av kulturen.

I næringslivet hører vi også tidvis utsagn som ”Vi må vurdere om vi har den bedriftskultur vi trenger”. Sist ved lederskiftet i Orkla. Underforstått har ikke organisasjonen lenger noen god ”match” med sine strategiske omgivelser.

Svaret – løsningen - på endringsbehovet er ny kultur. Faglig sett er det både en god og dårlig ide.  Hvorfor og hvordan gjør vi det til en god?

Bedriftskultur er retning

Bedriftskultur” er forretningsmessig viktig. Den avgjør hvordan de ansatte fortolker oppgaver, situasjoner og utfordringer – ”Hvordan vi gjør tingene her”, som Thomas J. Watson uttrykte det.

Vi kan si den er vår ”strategy in use” - virksomhetens retning.  Ikke minst fordi den er dypt nedfelt i dens tenke- og handlemåter og understøttende systemer. Den ”sitter i veggene.” Er det god match mellom bedriftskulturen, misjon/strategi og omgivelser gjør vi det oftest bra.

Vi ligger tynt an om den er dårlig. Så det er en god ide å ta den på alvor. Men det er en dårlig ide om vi tror bedriftskultur er en utskiftbar ”del”, fordi;

Kultur er den ”levende historien”

Sosialantropologen Bronislaw Malinowski har sagt at bedriftskultur er akkumulert erfaring. De framgangmåter som har hjulpet en gruppe med å klare seg, nedfeller seg som kultur. Det blir en slags taus og felles anvendt kunnskap. Det er effektivt fordi ”vi bare gjør det slik”. Men;

Bedriftskultur er treghet

Man is suspended in a web of significanse he himself has spun”, sier sosialantropologen Clifford Geertz.

Kultur er skapt av mennesker i samspill som i neste nå er fanget av den.  Denne fortidsorientering begrenser vår evne til å se omgivelser på nye måter. 

Derfor endrer virksomheter seg ofte langsommere enn omgivelsene.  En slik situation – ”inertia” på engelsk – taler for og ”skifte” bedriftskultur.

Bedriftskultur som løsning

Men kultur er vevd inn i organisasjonens andre sider. Som Lou Gerstner, IBMs tidligere leder, sa ”Culture isn’t just an aspect of the game – it is the game”. 

Det gir kraft når den er riktig, det gir motkraft når den er feil.  Endring av kultur i seg selv en oppgave. ”Løsningen er problemet”.

Bedriftskultur er vokst fram – endring må kultiveres  

Som leder vil du endre kultur for at det skal fungere bedre – endre retning. Dagens kultur har vokst fram gjennom samspillet mellom erfaringer og fortolkning.

Ledere påvirker dette kontinuerlig enten de vet det eller ikke, enten de vil det heller ikke. Gjennom makt og synlighet legger de premisset for andres samspill. Som Jeffrey Pfeffer sier har alle lederhandlinger både en rasjonell og en symbolsk/signalsendende side.

Bedriftskultur og endring – en rettesnor

Bedriftskultur er altså ingen synlig eller velavgrenset variabel.  Men ledere kan omskape den om de:

  • 1. Formidler ”urgency” – folk må forstå og erkjenne at gamle handle- og tenkemåter fører galt av sted
  • 2. Bestreber å skape et ”endringsmomentum” heller enn et ”skift”.  Der ”endringsmottagerne” selv som må drive fram og virkeliggjøre ny kultur
  • 3. Krever nye hverdagsløsninger. Erfaringsbasert forståelse heller enn Kick off, seminarer og brosjyrer fører til ny kollektiv handling
  • 4. Er  ”sensemakere” – som forsterker endringskraft gjennom å få de ansatte til å se nye erfaringer som et av mange skritt inn i et troverdig framtidsbilde. Som Weick sier, ”the psychology of small wins”.
  • 5. Er ”navigatører” – som bygger på at en hele tiden må manøvrere mellom tiltenkt og ikke tiltenkt forståelse og virkning av tiltak
  • 6. Ser seg selv som integrert del av endringsprosessen og handler med ”kulturell omtanke

Brukes disse punktene som rettesnor så kan du bidra til ”spinningen” av kulturelle forhold som skaper bedre strategisk ”match” med endrede omgivelser og forhold.  

Dette er lettere jo mer en kan bygge på etablerte kulturelle kvaliteter heller enn å utfordre spesielt de dypereliggende.

Litteratur:

Hennestad, B. W., Ø. Revang og F Strønen (2012). Endringsledelse og ledelsesendring. Oslo: Universitetsforlaget.

Hennestad, B. W. (2010) Kulturbevisst ledelse. MAGMA; 8, 10.

Denne artikkelen er publiser i BI Leadership Magazine 2012/2013, et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved BI.

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på