I mange organisasjoner er det gap mellom kunnskap og kompetanse. Cathrine Filstad peker på ni steg på veien mot ønsket kompetanse.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Kunnskapsledelse

Ansatte og ledere utdannes, kurses og trenes i kunnskap mens organisasjoner forventer kompetanse. Dermed blir det gap mellom tiltak og ønskede resultater.

Kompetanse er anvendelse av kunnskap, hvor ferdigheter og evner, motiver og verdier læres, for å mestre anvendelse. I tillegg er kunnskap og kompetanse både taus og eksplisitt.

Taus kunnskap er erfaringsbasert og kan oftest ikke uttrykkes gjennom språk. Eksplisitt kunnskap kan uttrykkes gjennom språk.

Vi kan lese, lytte og studere hva som er kriterier for god ledelse. For å bli kompetente ledere må vi praktisere som ledere, lære av medarbeidere og andre ledere.

Kompetent ledelse forutsetter ferdigheter gjennom erfaring, praksis og utvikling av taus kunnskap i praktisk lederskap. Utdanning og ledelseskurs (eksplisitt kunnskap) må omformes og finne sin anvendelse innfor det samme praktiske lederskapet.  

Forskning viser at 70 og 90 % av læring og kunnskapsutvikling skjer gjennom praktisk arbeid. Tilsvarende tall finner vi på lederes læring og kunnskapsutvikling.

De viktigste læringsarenaene

Dette støttes av en rekke forskningsprosjekter. Felles er at ansatte rapporterer de viktigste læringsarenaene til å være:

  • Individuell og selvstendig arbeid og praksis.
  • Kommunikasjon og samtaler med kolleger
  • Å praktisere sammen med kolleger

 Dette er hvordan ansatte og ledere lærer, mens hva de lærer får konsekvenser. Hvorvidt det som læres og praktiseres er kompetanse i henhold til organisasjonens mål og visjoner, varierer.

Det betyr at refleksjon over kunnskap og kompetanse, refleksjon over praksis og hvilken kunnskap som skal utvikles og anvendes i praktisk arbeid er helt avgjørende.

Samspill mellom ansatte

Det at den viktigste kunnskapen i en organisasjon er taus betyr ikke at det er ”den riktige” kunnskapen. Men nødvendig fokus på hvordan ansatte og ledere lærer er samtidig helt avgjørende for å påvirke og tilrettelegge for hva de lærer.

Den ønskede kompetansen må læres og utvikles gjennom handling, refleksjon og samarbeid med kolleger på arbeidsplassen.

Kompetent ledelse er relasjonell og situasjonsavhengig. En kompetent leder forutsetter også kontinuerlig kompetanseutvikling og læres gjennom å reflektere over egen ledelse og å utføre kompliserte ledelsesoppgaver. Arbeidslivsundersøkelser viser at vi har 600.000-650.000 ledere på ulike nivåer i Norge. Potensialet for å utvikle kompetente ledere er derfor stort.

Målet må være at disse lederne får hjelp med veiledning og tilretteleggelse av egen læringsprosess for å oppnå denne kompetansen slik at de kan ta nødvendig ansvar for egen læringsprosess.

Fra kunnskap til kompetanse

Nøkkelen for å gå fra kunnskap til kompetanse i organisasjoner handler først og fremst om:

  1. En felles forståelse av at læring er både tilegnelse av individuell kunnskap gjennom utdannelse og kurs (eksplisitt kunnskap) og læring og kompetanseutvikling gjennom deltakelse og praksis (taus og eksplisitt kunnskap).  Det må skilles mellom kunnskap og kompetanse.
  2. Ledere som tilrettelegger for læring og kunnskapsutvikling.
  3. Kolleger tar felles ansvar for læring og kunnskapsdeling. Læring gjennom praksis forutsetter motivasjon for egen læring og kunnskapsdeling kolleger imellom.
  4. Identifisere og tilrettelegge de gode læringsarenaene (læring gjennom praktisk arbeid) for nødvendig tilgang til kunnskapskilder, inklusive kolleger som kunnskapskilder.
  5. Tilrettelegge for formell læring, trening og opplæring.
  6. Fokus på refleksjon og tilretteleggelse for dette i praktisk hverdag, inklusive refleksjonsmøter og andre tiltak.
  7. Utvikling og bruk av læringsverktøy, både kvalitative og kvantitative.
  8. Etablere tillit, veiledning og mål for læring og kunnskapsutvikling.
  9. Tilrettelagt infrastruktur og organisering som fremmer gode læringsarenaer og kunnskapsdeling.

Referanse:

Artikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2012/2013, et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no Du kan også benytte kommentarfeltet nedenfor. 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på