Planlegger firmaet ditt å kjøpe prosjekttjenester fra et lavkostland? Vi har identifisert 8 faktorer som bidrar til økt kunnskapsdeling mellom kunde og leverandør.

BI FORSKNING: Outsourcing i lavkostland

Det er blitt stadig mer vanlig at firmaer innen IT-sektoren samarbeider med leverandører i lavkostland om utvikling av nye systemer.

Å sette bort deler av prosjektarbeidet til aktører i et lavkostland, som f.eks. India eller Bangladesh, kalles for offshore outsourcing.

For mange firmaer handler ikke lenger outsourcing bare om å redusere prosjektkostnadene. Det dreier seg også om å få tilgang til høyt kvalifisert arbeidskraft.  

Leverandører av offshore outsourcing-tjenester utfører i økende grad både produktutvikling, forskning og utvikling av kunnskapsintensive tjenester.

Deling av kunnskap

Denne måten å organisere prosjekter på medfører også en rekke utfordringer. Utvikling av nye IT-systemer og tjenester er en kunnskapsintensiv aktivitet. Kunnskapsdeling mellom kunde og leverandør er dermed en kritisk suksessfaktor.

I samarbeidet mellom en kunde i Norge og en leverandør i et lavkostland vil det kunne oppstå situasjoner der samarbeidspartnerne ikke har den samme kunnskap om tekniske saker, forretningsmessige spørsmål og arbeidsprosesser (kunnskapsasymmetri). 

Dette kan løses ved at partene gjensidig deler sine kunnskaper med hverandre gjennom en interaktiv prosess. Det er det ikke alltid så lett å få til i praksis. 

Norge – Bangladesh

Vi har gjennomført en forskningsstudie for å finne frem til virkemidler som kan bidra til økt kunnskapsdeling. Vi har også identifisert barrierer som kan hindre kunnskapsdeling.   

Studiet tar utgangspunkt i et norsk IT-konsulent og offshoringselskap som i 2010 etablerte en systemutviklingsavdeling i Dhaka, Bangladesh. Selskapet tilbyr via denne avdelingen systemutvikling og vedlikehold til europeiske kunder.

Kunden i dette prosjektet er en verdensledende leverandør av programvare til bruk på Internett som har både Facebook, Twitter og E-bay som kunder. 

Vi innhentet data både fra kunden av prosjektet og leverandøren som stod for systemutviklingen.

Prosjektet vi har studert, startet opp i februar 2011. Kunden var ansvarlig for beskrivelse av brukerbehov og arkitektur, mens leverandøren i Oslo bistod i prosessen med metodikk, kommunikasjon og kulturbygging. Systemutviklingen ble gjennomført ved den norske leverandørens avdeling i Bangladesh.

8 skritt mot økt kunnskapsdeling

Vi har identifisert åtte virkemidler som bidrar til økt kunnskapsdeling:

  1. Et tydelig prosjektmandat fungerte som et godt utgangspunkt for kunnskapsdeling.
  2. Etablering av prosjektteam på tvers av organisatoriske skillelinjer.
  3. Daglige møter via internett/Skype (telefon gjennom mobil/nett) for å diskutere tekniske og forretningsmessige utfordringer, rapportere fremdrift og status, og planlegge neste dags arbeid.
  4. Gjennomføring av et oppstartsprogram ansikt til ansikt for å bli kjent med hverandre, øke motivasjonen, samt forstå prosjektets formål, organisering, roller og prosesser.
  5. Deltakelse i et profesjonelt nettverk med en vestlig prosjektkunde om utvikling av verdensledende teknologi.
  6. Bruk av et felles arbeidsspråk (engelsk) som alle deltakerne forstår og behersker.
  7. Omsorg og tillit til hverandre skaper et godt fundament for kunnskapsdeling.
  8. Personlig motivasjon for læring og kunnskapsdeling. Deltakerne så prosjektet som en god kilde for å øke sine tekniske ferdigheter og ekspertise.

Unngå barrierene

Vi identifiserte samtidig fem faktorer som hindrer for god og effektiv kunnskapsdeling.

  • Mangel på direkte personlig interaksjon ansikt til ansikt.
  • Tidsdifferansen.
  • Dårlig infrastruktur i lavkostland. Upålitelig internett-tilgang opplevdes som problematisk for kunnskapsdeling. Lokal trafikkstøy i Dhaka var også et problem som påvirket nettmøtene.
  • Hierarkisk og autoritær ledelse hos offshore leverandør medførte at teammedlemmer holdt tilbake informasjon og reserverte seg for kunnskapsdeling. Man gjør slik sjefen sier og stiller ikke spørsmål for å løse problemer fordi det kan medføre at noen “mister ansikt”.
  • Teamet i Dhaka hadde en kultur for “everything is fine”. Selv om kunden visste noe var galt, var det vanskelig å finne ut av det.

Referanse:

Solli-Sæther, H. og Karlsen, J.T. (Accepted for publication). Enablers and barriers of knowledge sharing for offshore outsource ISD project: A case study. International Journal of Information Technology Project Management.

Formidlingsartikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2012/2013, et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved BI.

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på