- Ekstern kommunikasjon er undervurdert som endringskraft i organisasjoner, hevder førsteamanuensis Øivind Hagen ved BI.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Kommunikasjon og ledelse

Da oljeselskapet BP rundt tusenårsskiftet lanserte sitt friske slagord Beyond Petroleum, sådde det ikke bare forventninger om en kursendring hos eksterne aktører.

Ledere og ansatte i BP ble tvunget til å se bruken av miljøverdier i merkevaren i lys av selskapets kjernekompetanse. Denne kompetansen baserer seg på mer enn hundre år erfaring med leting og utvining av olje.

Grønn merkevare

Selskapets toppsjef John Browne så for seg at den nye grønne merkevaren skulle virke som et brekkjern for å løfte selskapet over mot fornybar energi.

Organisasjonsendring er knyttet til nye fortolkninger av ”hvem vi er som organisasjon” og ”hva vi foretar oss” i lys av identiteten. Fortolkningsprosessene igangsettes av hendelser eller symbol som rører ved oss og som krever en form for forklaring.

Beyond Petroleum-slagordet som så til de grader representerte et brudd med BPs historikk, er et eksempel på et slikt symbol som blir gjenstand for intensiv fortolkning og derfor har endringspotensial.

At også eksterne interessenter blir involvert i fortolkningsprosessene, kan gi ytterligere endringskraft i form av økt interesse for hva organisasjonen foretar seg.

Historisk sett har markedsføring og organisasjonsteori vært adskilte felt. Se bare på hvordan bedrifter har delt inn eksterne og interne forhold i henholdsvis markedsavdeling og HR-avdeling. Eller handelshøyskolenes organisering med separate institutt for markedsføring, og organisasjon og ledelse.

CSR – på tvers av fag

Fremveksten av en stadig mer ekspressiv økonomi der organisasjoner er forventet å gi tydelig uttrykk for hvem de er og ikke minst hvor de er på vei, taler imidlertid for en bedre integrering av markedsføring og organisasjonsteori som fagfelt og funksjon.  

Den ekspressive bølgen er spesielt synlig i utbredelsen av begrepet CSR (Corporate Social Responsibility) – vår tids ledende management-konsept.

Kjernen i begrepet er at enhver bedrift med respekt for seg selv skal posisjonere seg i lys av samfunnets overordnede utfordringer som er spesielt aktuelle for virksomheten ved å eksponere identitet. Dette blir gjort ved at ikke-kommersielle verdier blir koblet med bedriften og dens virksomhet.

Tilfellet Håg

En casestudie som har fulgt kontorstolprodusenten HÅGs CSR-arbeid over tid illustrerer potensialet, men også fellene ved merkevarebygging som organisasjonsutviklingsprosjekt.

Da HÅG tidlig på 90-tallet fikk signal fra det viktige tyske markedet om at miljøprofil var i ferd med å bli en sentral konkurransefaktor, ble miljøverdier i form av tydelige uttalelser om behovet for forbruksreduksjon og gjenvinning også i industrien umiddelbart bakt in i merkevaren HÅG. HÅG portretterte seg som en problemløser som så ressurser der andre bedrifter så søppel.

I kjølvannet av eksponeringen kom HÅG opp med flere innovative miljøløsninger som bruk av resirkulert plast i stolkomponentene og returordning for utrangerte stoler. I denne fasen virket miljøprofileringen som en kraft som trakk organisasjonen etter seg. Gjennom det offensive imaget skapte HÅG selv sitt innsnevrede strategiske handlingsrom som bedriften var tvunget til å respondere på med tiltak som gjenspeilet merkevaren. Dynamikken mellom merkevaren og de interne innovasjonsprosessene ble som en selvoppfyllende profeti.

Forført av egen merkevare

Dynamikken endret imidlertid karakter. Etter tusenårsskiftet stagnerte miljøfokuset, en utvikling som kulminerte med en utslippssak ved produksjonsenheten på Røros vinteren 2004. For en foregangsbedrift som HÅG var dette en ytterst kjedelig sak. Forklaringen var at ansvarlige ledere ikke evnet å ta innover seg signalene om at det ikke var nok fokus på miljøspørsmål internt i bedriften. 

Bedriftens kultur fungerte som et kollektivt kognitivt filter som slapp gjennom signaler som bekreftet bildet av hvem HÅG var og ikke minst ønsket å være. Informasjonen som utfordret dette idealbildet ble filtrert bort. Aktørene ble således blendet og forført av sin egen merkevare.

I etterpåklokskapens lys ser det ut som HÅG likevel kom styrket ut av hendelsen ved at de til slutt oppdaget uregelmessighetene gjennom egen inspeksjon og selv anmeldte saken til myndighetene.

Den offensive håndteringen av krisen og mange tiltak i etterkant gjorde at HÅG tross alt ble oppfattet å leve opp til egen merkevare. Dette i motsetning til BP som ikke kunne unngå at gigantoljesølet i Mexico-gulfen fikk om mulig enda større dimensjoner i lys av Beyond Petroleum.

Referanse:

Artikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2012/2013, et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på