Hva skjer dersom man blir utsatt for ufin behandling fra nærmeste leder? Vil man ta igjen med samme mynt, bøye ryggen eller hevne seg i det skjulte?

KOMMENTAR: Lars Glasø om ledelse

Majoriteten av norske arbeidstakere oppfatter sin nærmeste overordnede leder som konstruktiv.

Likevel oppgir så mange som 8 av ti arbeidstakere at de har opplevd destruktiv lederadferd fra sin overordnede en eller flere ganger i løpet av de siste seks månedene. Det viser studier fra norsk arbeidsliv.

Eksempler på destruktiv atferd er at man utsettes for sleivete kommentarer, ydmykelser, latterliggjøring, baksnakking eller blir hindret i å få tilgang til viktig informasjon. Alvorlighetsgraden varierer selvsagt.

Alvorlig kilde til stress

Det å bli eksponert for mobbing og annen trakassering fra ens nærmeste overordnede, regnes som en av de alvorligste kildene til stress på jobben.

Medarbeidere som utsettes for destruktiv ledelse, opplever mange og alvorlige konsekvenser.

Ofrene rapporterer om lav jobbtrivsel og jobbtilknytning, økt spilloverkonflikt mellom arbeid og familie, alvorlige emosjonelle, psykosomatiske og psykiatriske problemer, redusert velvære, lav selvtillit, nervøsitet og usikkerhet, økt risiko for depresjon, hjelpeløshet, kardiovaskulær sykdom og et høyt sykefravær.

Enkelte viser også sterke symptomer på posttraumatisk stresslidelse. Det knyttes vanligvis til mennesker som har vært utsatt for krig og alvorlige ulykker eller overgrep.

Sterke reaksjoner

Hvorfor ser vi så kraftige reaksjoner? Det er jo vanligvis kun ord man blir utsatt for?

Det finnes ulike forklaringer i faglitteraturen. Her skal nevnes én.

De fleste av oss går faktisk rundt med en forestilling om at verden er god, meningsfull og at en selv er et verdifullt menneske.

Når vi blir utsatt for gjentatte destruktive handlinger fra andre over tid, vil vi oppleve at dette ikke lenger er sant. Dette forårsaker sprekker i vårt «verdensbilde» og ryster våre grunnleggende antakelser om verden og oss selv.

Slike opplevelser kan føre til en dyp emosjonell og kognitiv krise som kan være med å forklare disse sterke reaksjonene blant ofre.

Dersom ansatte handler i tråd med sosial bytteteori, vil den behandling man blir utsatt for fra andre, bli gjengjeldt på samme vis. Noe av forklaringen på dette er at man ønsker å opprettholde en symmetrisk balanse i relasjonen. Prinsippet gjelder for både positiv og negativ atferd. Eksponering for destruktiv ledelse skal dermed resultere i tilsvarende gjengjeldelsesatferd.

Svare med samme mynt

Noen svarer også med samme mynt, og konfronterer lederen. På grunn av maktforskjeller er sannsynligheten for at den underordnede svarer med direkte gjengjeldelse overfor lederen, liten.
Derfor er det viktig at organisasjonene har utviklet et personalsystem som kan veilede den underordnede om hvordan, hvor og til hvem man skal henvende seg i slike situasjoner.

Lider i det stille

Mange lider imidlertid i stillhet. De biter tennene sammen, skjuler reaksjonen inni seg, bøyer ryggen og aksepterer at man ikke har noe å stille opp mot denne form for maktmisbruk.

Men også her finnes muligheter for gjengjeldelse, med en reaksjonsform som sannsynligvis er hyppig brukt.

Hevn i det skjulte

Medarbeidere kan svare gjennom å minske sin innsats for organisasjonen. Det er en måte å reagere på uten at det foreligger stor fare for negative konsekvenser og samtidig beholde en viss form for autonomi og kontroll.

I tillegg til å redusere sin arbeidsinnsats i sin alminnelighet kan man også begrense sin ekstrarolle atferd ved å la være å stille opp ekstra for arbeidsgiveren når det trengs. Man dikter opp noen gode unnskyldninger for å svare nei til forespørsler om å jobbe overtid, slutter å påta seg mer ansvar og reduserer sitt engasjement på møter og i arbeidsgrupper hvor man inngår.

Ansatte kan også svare ved å utvise kontraproduktiv atferd, for eksempel ved å redusere kvaliteten på oppgaveløsningen eller at man trekker seg tilbake fra jobben ved å ta lange pauser, bruker tiden til private formål, surfer på internett, kommer for sent, arbeider sakte, unnlater å stille på jobb (ugyldig fravær), saboterer i det stille og sprer sladder og rykter for å skape misnøye i avdelingen.

Lavere effektivitet

I noen tilfeller er reaksjonene på lederens destruktive behandling så kraftige at den ansattes hevntrang munner ut i antisosial atferd, stjeling fra arbeidsgiver og annen atferd som er klare brudd på etiske retningslinjer. Da er det imidlertid lettere å bli oppdaget.

I samsvar med sosial bytteteori tilpasser man altså sitt bidrag til organisasjonen i tråd med den behandling man mener seg utsatt for fra lederens side.

Nyere forskning viser at graden av både kontraproduktiv- og ekstrarolle atferd har klar sammenheng med organisasjonens ytelse.

Derfor er det god grunn til å tro at denne skjulte formen for gjengjeldelse medfører store effektivitetstap for organisasjonene.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar Ledelse i Dagens Næringsliv 12. november 2012.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på