Internasjonalisering må regnes som en ekstremøvelse. Det gir ikke automatisk gevinst, fastslår Gabriel R. Garcia Benito ved BI.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Gabriel R. G. Garcia om internasjonalisering

Vi tar ofte for gitt at vi lever i en globalisert verden. Mye av det vi konsumerer er ikke produsert lokalt, og mye av det vi produserer blir solgt til kunder i utlandet.

Nesten all økonomisk virksomhet kan i utgangspunktet internasjonaliseres i den forstand at det ikke er nødvendig (eller for den saks skyld, verken opplagt eller ønskelig) at produksjonen skjer lokalt og at de som tilbyr en vare eller tjeneste har lokal forankring.

I praksis finnes en del unntak. Det skyldes ofte politiske beslutninger, for eksempel ønsket om å beskytte lokale produsenter, jfr. landbruket.

Men, det kan også være slik at lokale bedrifter lykkes best i konkurransen simpelthen fordi de har best kunnskap om sine kunders preferanser og evne til å levere sine produkter til en konkurransedyktig pris.

Stort potensial for globalisering

Selv om globaliseringspotensialet - i prinsippet - er meget stort, er det langt frem til en verden der det faktisk er realisert.

Dette gjelder også Norge, et land som både er relativt åpent og lite, og meget avhengig av økonomisk interaksjon med resten av verden.

Et enkelt regnestykke som illustrerer dette, er at blant den halve millionen av registrerte bedrifter i Norge er det godt under 20 tusen som eksporterer, og færre enn tusen norske selskaper har datterselskaper i utlandet. Altså; under 4 prosent av norske selskaper eksporterer, og kun 0,2 prosent har faste aktiviteter i utlandet.

En ekstremøvelse

Internasjonalisering står ikke på agendaen for den overveldende majoritet av bedrifter. Det er heller å regne som en bedriftsøkonomisk ekstremøvelse.

Hvorfor er det slik? Det enkle svaret er at de aller fleste selskaper fokuserer utelukkende på sitt lokale markedet; sin region, sin hjemby, kanskje til og med en bestemt bydel.

Der har de - byggmesteren, bilmekanikeren, restauranten, frisøren, revisoren, pølsekiosken og så videre - sine kunder, og der har de relasjoner til og kunnskap om andre aktører som virksomheten også er avhengig av, så som leverandører, eiendomsforvaltere og offentlige myndigheter.

Internasjonalisering - også for frisører

Noen vil hevde at det er bortimot meningsløst å snakke om internasjonalisering i forbindelse med de ovennevnte bransjer; deres virksomhet er jo så utpreget lokal!

I disse og mange andre liknende bransjer er det likevel eksempler på selskaper som har utviklet seg til å bli store internasjonalt. MacDonalds, KPMG, Mekonomen, Skanska, Hard Rock Cafe, Nikita Frisører er eksempler som alle kjenner til.

Det er altså ikke bransjen, men fremfor alt selskapet, dets eiere og ledere, det handler om.

De som våger

Blant den overveldende majoriteten av lokale bedrifter, finnes altså noen få som våger å ta sjansen på at de skal greie seg i møte med utenlandske markeder, ofte langt hjemmefra, i til dels veldig ulike legale, språklige og kulturelle kontekster.

Noen bedrifter blir nærmest tvunget til det. Lite hjemmarked og teknologi som endrer seg raskt, ansporer til å ekspandere utenlands - ofte kort tid etter etablering.

Men de fleste har fremdeles en mer langsom og forsiktig internasjonaliseringsprosess, preget av små skritt heller enn store sprang. Sagt på en annen måte; hvis mulig, går de innledningsvis heller inn i Sverige eller Storbritannia enn i Argentina eller Indonesia, og de prøver seg gjerne med eksport gjennom en lokal agent før de etablerer et eget datterselskap.

Gradvis internasjonalisering

En gradvis internasjonaliseringsstrategi blir ofte anbefalt. Den kan bidra til å redusere risiko og gi bedre anledning til å bygge opp de ressurser og kompetanse som bedrifter trenger for å møte konkurransen ute.

Hovedulempen med gradvis internasjonalisering er at bedriftene går glipp av muligheter; at de kommer sent til møllen så å si. Det kan dreie seg om å gå glipp av salgsinntekter, ikke å skaffe avtaler med de antatt beste forretningsforbindelser, eller å måtte nøye seg med mindre attraktive lokaliteter.

Ingen automatisk gevinst

Internasjonalisering gir ikke automatisk gevinst. Studier av eksportbedrifter tyder på at frafallet er stort, særlig blant nye eksportører; knapt halvparten som prøver seg et gitt år, fortsetter.

Mange selskaper sliter med å få lønnsomhet i sine engasjementer utenlands. Noen opplever kriser på grunn av overoptimistiske satsninger, men kommer gjennom dem.

Møbelprodusenten Ekornes ekspanderte voldsomt internasjonalt på midten av 1980-tallet, særlig gjennom oppkjøp av svenske og tyske møbelprodusenter. Ekornes hadde da ikke de ressursene og kunnskapene som skulle til for å utvikle bedriften fra en nasjonal til en internasjonal aktør, og slet med elendige resultater i nesten ti år som følge av sin internasjonale satsning.

Jøtul hadde en liknende tøff periode på grunn av mislykkede engasjementer utenlands, mens Kværners utenlandske oppkjøp på 1990-tallet ble begynnelsen på selskapets nedtur. Noen selskaper mislykkes i den grad at de går overende. Tre islandske bankers skjebne for noen år tilbake er fremdeles et ferskt minne.

En nylig sammenfatning av forskningen på feltet (Yang & Driffield, Management International Review, 2012) konkluderer at det alt i alt er en positiv sammenheng mellom grad av internasjonalisering og lønnsomhet.

Det viser seg også at den positive effekten totalt sett er sterkere for selskaper utenfor USA; altså som er hjemmehørende i europeiske land og i Japan. Mindre nasjonale økonomier gjør at disse selskapene drar større fordeler av å ekspandere ute enn deres nordamerikanske motparter. Det er et bilde mange norske selskaper vil kjenne seg igjen i.

Samtidig viser det seg at de ikke-amerikanske selskapene sliter mer med lønnsomheten i de tidlige fasene av internasjonaliseringsprosessen (altså ved lav internasjonaliseringsgrad).

De drar ut tidligere og tar større risiko, men gjør det med færre ressurser og mindre kompetanse tilgjengelig.

De er simpelthen mer utsatte for de mange utfordringene internasjonalisering fører med seg. Det er et dilemma mange norske selskaper med internasjonale ambisjoner er nødt til å forholde seg til.

Referanse:

Artikkelen er publisert i Ukeavisen Ledelse 9. november 2012 med vignetten "Lederfokus".

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på