Ledere som har evnen til å vise tillit til sine ansatte, belønnes rikelig i form av motiverte og engasjerte medarbeidere, hevder Øyvind Kvalnes.

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse

Min første leder var butikkeieren for den lokale kolonialen der jeg vokste opp. Der var jobben min å sortere flasker og holde hyllene fulle med varer. Butikkeieren kunne plutselig dukke opp for å sjekke om folk gjorde jobben sin.

Like brått som Kramer i tv-serien Seinfeldt kunne han stå i døråpningen, med strengt og granskende blikk. Var det noen som sluntret unna?

Butikkeieren stilte også opp grytidlig hver morgen for å låse opp for vaskehjelpen, og være til stede mens hun jobbet. Det var ikke tale om å gi henne nøkkelen til kolonialen eller la henne holde på uten overvåkning.

Her bugnet det av mat og drikke, og butikksjefen tok ikke sjansen på at noe skulle forsvinne ned i lommene på vaskehjelpen eller noen av hennes mulige allierte.

Hvordan skapes tillit?

Tillit og ledelse har vært et tema i Dagens Næringsliv DN denne høsten. Eva Grinde skrev om det den 15. oktober (lenke til artikkelen Et spørsmål om stil), og min kollega Bård Kuvaas fulgte opp 22. oktober (lenke til artikkelen Tillit i ledelse), med henvisninger til empirisk forskning som viser den positive effekten av tillit.

Det er bred enighet om at tillit er bra, men hva består den i og hvordan skapes den?

Tillitsforskerne Mayer, Davis og Schoorman (1995) hevder at egenskapene vi forventer å finne hos noen vi skal ha tillit til, er:

  • kompetanse
  • velvilje
  • integritet

Tillitsmottageren må altså være en som kan jobben sin, en som er positivt innstilt til oss, og som lever etter noen prinsipper som i våre øyne er gode. Tillit forutsetter at vi opplever at alle disse tre komponentene er på plass.

Må ha tillitsevne

De tre tillitsforskerne er også opptatt av at tillitsgiver må være en person med tillitsevne. Det kan nær sagt objektivt sett være tilfelle at en person har både kompetanse, velvilje og integritet, men lederen er likevel tilbakeholden med tilliten.

Han velger å kontrollere i stedet for å stole på at medarbeideren gjør det de er blitt enige om. Denne lederen mangler tillitsevne.

Det var trolig denne evnen som var fraværende hos min lokale butikkeier.

Betingelse for tillit

Mayer, Davis og Schoorman beskriver tillitsevne som en betingelse for at det skal oppstå tillit mellom mennesker: «Jo sterkere tilbøyelighet tillitsgiveren har til å ha tillit til andre, desto sterkere tillit til en annen person forut for at det finnes tilgjengelig informasjon om denne personen».

Dette handler om hva slags forventninger en mulig tillitsgiver har til andre mennesker, før han vet noe som helst om dem. De vil prege den videre relasjonen, om den kommer til å være tillitsfull eller ikke.

Tillitsevne kan også analyseres ved hjelp av den aristoteliske tanken om den gyldne middelvei.

Den går ut på at gode menneskelige egenskaper befinner seg på middelveien mellom for mye og for lite av noe. Mot ligger for eksempel på middelveien mellom feighet (for liten vilje til å ta sjanser) og overmot (for stor vilje til å ta sjanser).

Den gyldne middelvei

Evnen til å ha tillit til andre kan det også bli for mye og for lite av. I den ene enden av skalaen har vi den som blindt viser tillit til en person, selv om det finnes overveldende gode grunner til ikke å gjøre det. Det andre ytterpunktet er den som alltid betrakter andre som røvere og unnasluntrere.

På middelveien finner vi den som i utgangspunktet har tillit, og som korrigerer oppfatning underveis, etter hvert som det tilkommer informasjon om den andre.

Det finnes ledere som ser ut til å ha godt utviklet tillitsevne. Stormberg-sjef Steinar J. Olsen forteller om den gangen de ansatte skulle reise bort på seminar. Noen måtte bli igjen og passe butikken.

Olsen ga nøkkelknippet til en ansatt med kriminell fortid. Han antok at denne personen både hadde tilstrekkelig kompetanse, velvilje og integritet til å få dette ansvaret, og det viste seg at han hadde helt rett.

Må tåle sårbarhet

Underveis gjorde Olsen seg selv sårbar for skuffelse og svik. Dette er et element i enhver tillitshandling. Vi snur ryggen til tillitsmottageren, og satser på at han gjør det vi er blitt enige om.

Tillitsevne handler om å tåle denne sårbarheten, og ta sjansen.

Den empiriske forskningen om tillit viser at ledere som får til dette, belønnes rikelig for det, i form av motiverte og engasjerte medarbeidere.

Derfor bør tillitsevne etterlyses og verdsettes i utvikling og rekruttering av ledere.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 5. november 2012.

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no Du kan også benytte kommentarfeltet nedenfor. 


Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på