Vi trenger en ny lærings- og ledelseskultur i politiet. Da må vi lære av erfaringene og utvikle lærende organisasjoner, skriver Cathrine Filstad ved BI.

DEBATT: Cathrine Filstad om organisasjonslæring

Politiet har på mange måter blitt den gode fiende. Det har vært omfattende negative tilbakemeldinger på politiets arbeid, både i medier, av eksperter i mediene, fra regjering og opposisjon, i Gjørv-rapporten og tilbakemeldinger fra de pårørende og etterlatte etter terroraksjonen.

Dokumentasjon på hva som skjedde 22.juli har vært omfattende, inklusive politiets egne interne evalueringer, samtidig som det ensidige negative fokuset på politiet forsterkes i hvordan rapporteres og diskuteres. Er vi tjent med politiets som den gode fiende?

Politiet som den gode fiende

Professor i kriminologi Nils Christie snakker om den gode fiende som tar fokuset bort fra andre grunnleggende problemer og utfordringer i det norske samfunnet.

I hans bok den gode fiende fra 1985 demonstrerer han at narkotikaen og de narkomane representerer den gode fiende i Norge, en allmenn fiende vi alle enes om og som både hindrer men også gir forståelse for at politikerne, samfunnet og ansvarlige myndigheter ikke lykkes med en vellykket narkotikapolitikk.

Som kjent har vi ikke løst narkotikautfordringene i Norge, tvert imot, og nettopp fordi den gode fiende lever videre. I denne debatten har begreper som læringspunkter, å ta lærdom for å forbedre oss, å utvikle lærende organisasjoner osv, vært etterspurt. Hvorfor ikke?

Læring i organisasjoner

20 år med forskning innenfor læring og ledelse i organisasjoner har gitt meg svar på de utfordringene organisasjonene står overfor. Denne forskningen har inkludert politiet, stat, kommune, helsevesenet, og en rekke private foretak. Utfordringen den samme.

Hvordan skal organisasjonen utvikle en sterk læringskultur? Det er ingen raske løsninger og det krever kontinuerlig fokus på læring og kunnskap på alle nivåer i alle aktiviteter, og det må forankres i ledelse på alle nivåer.

De som lykkes i dette arbeidet, gjennomgår en kulturendring og en avklaring om hva som må forventes av ledelse skal.

Å endre kultur

Å lære etter 22.juli handler om villighet (og mulighet) til å gjøre en stor jobb for å utvikle en sterk læringskultur som gjør at man kontinuerlig lærer av erfaring, både positiv og negativ, og at man er villig til å endre måter å jobbe på, utøve ledelse på, endre ved etablerte holdninger, utvikle en felles forståelse av hva læring, kunnskap og kompetanse på, og ikke minst rette fokus på operativt arbeid og praktisk arbeid som viktigste læringsarena.

Det tar tid å endre en kultur og å etablere en sterk læringskultur. Det må det etableres forståelse for. Noe annet viser bare manglende kunnskap om hva det innebærer å endre kultur, holdninger og å lære fra 22.juli. Det gjelder ikke bare politiet.

De samme utfordringene har vi innenfor helsesektoren, skole, og en rekke private organisasjoner. Problemet er at det kun er når feil oppstår at vi skal lære. Faren er dermed at vi bare blir bedre til å løse tilsvarende problem og ikke andre typer av utfordringer!

Lære av erfaring

Å lykkes forusettes kontinuerlig læring og at man lærer av både positive og negative erfaringer og er bedre rustet til alle typer av utfordringer innenfor sine ansvarsområder.

Å utrope den gode fiende løser ingen problemer om hva det grunnleggende problemet er. At det etter 22.juli kan ha å gjøre med at politiet ble utsatt for de største utfordringene denne dagen. De samme utfordringene for å utvikle en sterk læringskultur har helsevesenet, politiske myndigheter og forsvaret. Dette er også alle aktører som er viktig at sammen utgjør avgjørende beredskap og som politiet skal samarbeide med.

Å friskmelde noen gir et for ensidig fokus på at det er først når problemer oppstår at vi skal lære av erfaring. Å lære av erfaring gjelder uansett utfall og med en villighet til å se på holdninger, kommunikasjon, ledelse, potensialet for kunnskapsdeling på tvers av profesjoner etc. Kort sagt, å utvikle en sterk læringskultur.

Sterk læringskultur

Kompetanse i en organisasjon handler om anvendelse av kunnskap, og hvor ferdigheter og evner, motiver, verdier og holdninger læres, for nødvendig kompetanse. I tillegg er kunnskap og kompetanse både taus og eksplisitt.

Taus kunnskap er erfaringsbasert og kan oftest ikke uttrykkes gjennom språk. Eksplisitt kunnskap kan uttrykkes gjennom språk. Vi kan lese, lytte og studere hva som er kriterier for godt politiarbeid. For å bli kompetent politi må det trenes, praktisere, deles kunnskap mellom politi og andre i praktisk arbeid. Å lære av erfaring handler derfor om å lære i praktisk arbeid og å reflektere over erfaringer underveis og i ettertid.

De viktigste læringsarenaene og hvor 70 -90 prosent av læring skjer ved individuell og selvstendig arbeid og praksis, kommunikasjon og samtaler med kolleger og ved å praktisere sammen med kolleger

Hvorvidt det som læres og praktiseres er kompetanse i henhold til organisasjonens mål og visjoner, varierer. Det betyr at refleksjon over kunnskap og kompetanse, refleksjon over praksis og hvilken kunnskap som skal utvikles og anvendes i praktisk arbeid er helt avgjørende.

Nødvendig fokus på hvordan ansatte og ledere lærer er samtidig helt avgjørende for å påvirke og tilrettelegge for hva de må lære. Hvilken kompetanse som læres og utvikles gjennom handling, refleksjon og samarbeid med kolleger på arbeidsplassen må synliggjøres i overordnede mål og tilrettelegges for av ledelsen.

14 nøkler til læring

Nøkkelen til en sterk læringskultur handler først og fremst om:

  1. En sterk læringskultur har en sterk forankring i øverste ledelse
  2. Overordende mål og kunnskapsmål for fokus og oppfølging - både kvantitative mål og kvalitative mål.
  3. En felles forståelse av læring som både individuell tilegnelse av kunnskap (eksplisitt kunnskap) og læring gjennom deltakelse og praksis (taus og eksplisitt kunnskap). Det må også skilles mellom kunnskap og kompetanse.
  4. Fokus på læring og kunnskapsdeling er forankret i alle aktiviteter og hvordan organisasjonen jobber.
  5. Ledere (mellomledere) som tilrettelegger for læring, kunnskapsutvikling og refleksjon for sine ansatte i praktisk arbeid.
  6. Kollegers tar felles ansvar for læring og kunnskapsdeling, læring gjennom praksis forutsetter motivasjon for egen læring og kunnskapsdeling kolleger imellom.
  7. Identifisere og tilretteleggelse av de gode læringsarenaene (læring gjennom praktisk arbeid) for nødvendig tilgang til kunnskapskilder, inklusive kolleger som kunnskapskilder.
  8. Ledere som tilrettelegger for formell læring, trening og opplæring. Oppfølging og implementering i praktisk arbeid.
  9. Fokus på refleksjon og tilretteleggelse for dette i praktisk hverdag, inklusive refleksjonsmøter og andre tiltak.
  10. Utvikling og bruk av læringsverktøy, både kvalitative og kvantitative. IT verktøy.
  11. Opprettet tillit, veiledning og mål for læring og kunnskapsutvikling, husk at taus kunnskap ikke kan kvantifiseres og måles direkte!
  12. Tilrettelagt infrastruktur og organisering som fremmer gode læringsarenaer og kunnskapsdeling.
  13. Bruk av hospitering, mentorer, faddere, partnere, etc. for kunnskapsdeling og tverrfaglig samarbeid.
  14. Implementering av nyansatte.

Læring etter 22 juli

En sterk læringskultur i politiet vil forbedre det som etterlyses og kan kort kan oppsummeres som:
  • Manglende oppfølging av mål og resultater som er besluttet. Men det forutsetter at det er tillit til målene og at oppfølgingen skjer i praktisk arbeid der hvor jobben skal gjøres. Politiske myndigheter må forstå at det som politiet måles på blir fokus på hva som prioriteres. Det må også avklares hva som forventes av politiet!
  • Manglende kommunikasjon og holdninger. IT verktøy er en forutsetning. Holdninger henger tett sammen med at den enkelte medarbeider kan ta nødvendig ansvar for egne arbeidsoppgaver og at det er forståelse for hva som er utfordringene på hvordan målene kan implementeres i politiarbeid.
  • Det må skapes en felles forståelse av helhet og ansvarsområder. Dette er et ledelsesansvar. Det må derfor avklares hva som skal forventes av ledere på de ulike nivåer i politiet og hva som skal være politiske myndigheters rolle. Hvis ikke, vil manglende tillit forplante seg nedover i organisasjonen og resultatet bli manglende tillit til ledelse.

Referanse:

Artikkelen er publisert som debattinnlegg i Ukeavisen Ledelse 9. november 2012.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på