Det faller mindre naturlig å utvikle gode personlige relasjoner til den "vanskelige" medarbeideren. Studier tyder på at det kan være ekstra lønnsomt å gjøre det, skriver Bård Kuvaas ved BI.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

For mange ledere faller det naturlig å lede selvdrevne, høyt indre motiverte og dyktige medarbeidere gjennom utvikling av gode relasjoner, å vise dem tillit og gi dem høy grad av selvbestemmelse.

Dette understøttes av at høyt indre motiverte medarbeidere opplever å ha bedre relasjoner til sine ledere enn lavt indre motiverte medarbeidere.

Vanskeligere å lede

Det oppleves nok vanskeligere å lede mindre selvgående og dyktige medarbeidere på samme måte. Kanskje fordi man tror at relasjonell og tillitsbasert ledelse bare fungerer for de aller mest indre motiverte og dyktigste medarbeiderne og at andre har behov for mer direkte styring og kontroll enn hva slik ledelse gir?

Kanskje er det også slik at det rett og slett er vanskeligere å like slike medarbeidere. Da blir det også vanskeligere å utvikle gode relasjoner til dem.

Til nå har forskningen langt på vei konkludert med at relasjonell og tillitsbasert ledelse fungerer godt for de aller fleste medarbeidere.

Av praktikere hører jeg derimot ofte at slik ledelse har sine begrensninger hvis medarbeiderne i utgangspunktet ikke fungerer godt. Dette er en innvending jeg synes virker logisk og fornuftig.

Selv har jeg for eksempel argumentert for at organisasjoner bør ledes og organiseres med utgangspunkt i det store flertallet bestående av velfungerende medarbeidere, og ikke basert på et lite mindretall som sliter med motivasjonen eller linkende psykologiske tilstander.

Psykologisk kapital

Forskere fra Kina og USA har nylig undersøkt om sammenhengen mellom gode leder-medarbeider-relasjoner og arbeidsprestasjoner er avhengig av medarbeidernes psykologiske kapital. Psykologisk kapital henviser til de psykologiske ressursene håp, mestringstro, optimisme og robusthet i jobbsammenheng.

De fant at sammenhengen mellom gode leder-medarbeider-relasjoner og arbeidsprestasjoner var sterkere jo lavere medarbeiderne skåret på psykologisk kapital. Data var samlet inn blant 794 medarbeidere og deres ledere i et logistikkfirma i Kina.

Før denne studien kom på trykk presenterte vi liknende resultater på en konferanse i San Diego i april i fjor. Det er en sterk sammenheng mellom gode personlig leder-medarbeider-relasjoner og arbeidsinnsats for medarbeidere med lav indre jobbmotivasjon, fant vi i en studie av 352 medarbeidere og deres ledere i helsesektoren.

Gode relasjoner lønner seg

Medarbeidere med høy indre jobbmotivasjon leverte høy arbeidsinnsats uavhengig av den personlige leder-medarbeider-relasjonen.

I denne studien replikerte vi også funn vi har gjort tidligere (Kuvaas med flere 2012), nemlig at jo mer upersonlig og formell relasjon til lederen, dess svakere arbeidsprestasjoner. Også for dette funnet observerte vi forskjeller mellom høyt og lavt indre motiverte medarbeidere. De med lav indre motivasjon syntes å respondere enda dårligere på slik ledelse enn de med høy indre jobbmotivasjon.

I motsetning til hva som nok faller naturlig for de fleste ledere, tyder disse funnene på at det er ekstra viktig å utvikle gode personlige relasjoner til medarbeidere som sliter med jobbmotivasjonen og som har lav psykologisk kapital bestående av lite håp og lav mestringstro, optimisme og robusthet i jobbsammenheng.

Ønsker du å få det beste av slike medarbeidere må du sannsynligvis ta deg sammen og forsøke å gi de en opplevelse av å ha en god og personlig relasjon til deg som leder.

  • Les også: Suksess på jobben 

Mange "vanskelige" medarbeidere?

Høyt indre motiverte medarbeidere og medarbeidere med høy psykologisk kapital har heller ikke vondt av slik ledelse, men har antageligvis mindre behov for det for å prestere godt.

Dessuten faller det mer naturlig å utvikle gode relasjoner til slike medarbeidere. På den annen side, har du mange "vanskelige" medarbeidere er det kanskje ikke hos medarbeiderne problemet ligger?

Referanser:

  • Wang, H., Sui, Y., Luthans, F., Wang, D. og Wu, Y. (2012): Impact of authentic leadership on performance: Role of followers’ positive psychological capital and relational processes. Journal of Organizational Behavior, Doi: 10.1002/job.1850
  • Buch, R., Kuvaas, B. og Dysvik, A. (2012): If and when social and economic leader-member exchange relationships predict follower performance. Presentert på den årlige konferansen til Society for Industrial and Organizational Psychology, San Diego, 26.-28. april.
  • Kuvaas, B., Buch, R., Dysvik, A. og Haerem, T. (2012): Economic and social leader- member exchange relationships and follower performance. The Leadership Quarterly, vol. 23, s. 756-765.

Denne formidlingsartikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 18. februar 2013.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på