Styreevaluering er ikke noen garanti for mer effektivt styrearbeid. Her er fire stadier som fremmer bedre styrepraksis.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Janicke L. Rasmussen om styreevaluering

Styreevalueringer gjør det mulig å kvalitetssikre styrets arbeid, og dermed bidra til økt styreeffektivitet. Det er imidlertid ikke nok å krysse av for at du har gjennomført styreevalueringen. Det sentrale er hva du evaluerer og hvordan du gjennomfører evalueringen.

Styreevalueringer er en kontinuerlig prosess som kan deles inn i fire stadier som bygger på hverandre: Forberedelse (Prepare), Gjennomføring (Perform), Presentasjon (Present) og Oppføling (Proper follow-up).

Hva ligger så i disse 4 stadiene? Og hvilke aktiviteter bør gjennomføres i de forskjellige stadiene?

1. Forberedelser

Den viktigste delen av en styreevaluering er forberedelsene. Det er her premissene for styreevalueringen legges. Grundig arbeid i denne delen av prosessen er avgjørende for i hvilken grad styreevalueringen vil være et verktøy som kan bidra til økt styreeffektivitet.

Den første avgjørelsen man må ta er å bestemme seg for formålet med styreevalueringen.

Er det for å vurdere om styret har den rette kompetanse? Om nåværende styremedlemmer bruker sin kompetanse på en formålstjenlig måte? Om prosessene innad i styret eller mellom styret og administrasjonen fungerer?  Om styreledelsen er som ønsket? En kombinasjon av disse? Noe annet?

Et klart formål er viktig for å kunne identifisere hvilke spørsmål som skal inkluderes, hvem som skal gjennomføre evalueringen, hvordan den skal gjennomføres, samt hvem som skal få tilgang til resultatet av styreevalueringen.

En viktig forutsetning for at en evaluering skal fungere som et styringsverktøy, er at den klarer å måle om faktisk utøvelse av styrearbeidet er i samsvar med de forventningene som eksisterer. Av denne grunn er det viktig at eksisterende forventinger identifiseres. Dette kan være forventninger eierne, ledelsen, styret selv, myndigheter, finansmarkedet eller andre interessenter har.  

Forventninger kan blant annet identifiseres gjennom eksisterende lover og anbefalinger (fra f. eks.  Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES)). De kan også identifiseres og operasjonaliseres gjennom selskapets målsetninger og strategi, eller styrers egne styringsverktøy som utarbeidede planer, eller styremedlemmers stillingsinstrukser om dette eksisterer.

2. Gjennomføring

En viktig premiss for gjennomføringen er at målsetningen for styreevalueringen er diskutert og gjort kjent for styret. En styreevaluering som “dumper” ned i emailboksen til styremedlemmene uten annet forvarsel om at en styreevaluering skal gjennomføres vil ha en mindre mulighet til å bidra til at målsetningen med evalueringen nås. En viktig premiss for å sikre objektivitet i styreevalueringen er at styremedlemmene forstår spørsmålene, og hvorfor spørsmålene stilles.

3. Presentasjon av resultater

Styreevalueringens resultat må som et minimum presenteres til styrene selv. I den grad andre interessenters forventninger er identifisert og operasjonalisert i evalueringens målsetning vil det også være naturlig at disse blir informert.  Hvordan resultatet skal presenteres, og hva den skal inneholde vil være et resultat av evalueringens målsetning(er).

4. Konkret oppfølging

Det er viktig at en styreevaluering bunner ut i konkrete tiltak relatert til resultatet av styreevalueringen. Uavhengig av hvilke behov som er identifisert, er det viktig at ansvaret for identifiseringen samt gjennomføringen av oppfølgingen gis til en utvalgt person.

Styreevalueringer som gjennomføres uten oppfølging, eller hvor eneste konkrete oppfølging er at det igangsettes prosesser for å skifte ut styremedlemmer vil ha liten mulighet til å bidra til styreeffektivitet.

I slike situasjoner vil styreevalueringen mest sannsynlig ikke vil reflektere hva som er realiteten rundt styrearbeidet. Den vil snarere reflektere det styret og dets medlemmer ønsker den skal reflektere.

Den mest vanlige feil styrer gjør er at det første og det siste stadiet (forberedelse og oppfølging) ikke gjennomføres, eller gjennomføres på en ufullstendig måte. 

Referanse:

Rasmussen, Janicke L (2010): Corporate Governance in Norway; the development of a board evaluation model with special emphasis on large listed companies. Doktorgradsavhandling. Rasmussen disputerte for doktorgraden 28 juli 2010 ved Cass Business School i London.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på