Vi trenger flere ungdommer i hettegensere på toppen – nerder som kombinerer teknologientusiasme med relevant kommersiell erfaring.

KOMMENTAR: Morten Huse og Silvija Seres om kompetanse i styret

Forventninger til toppledererfaring hindrer tilgang til tilstrekkelig ny styrekompetanse som kan utfordre etablerte strategier og skape større endringsvilje.

Dynamikken kan endres ved at erfaringene hos «dem som har sett filmen før», kompletteres og balanseres av «dem som lager den nye filmen».

Vårt samfunn opplever en ny teknologidrevet revolusjon. Etablerte verdikjeder erstattes av nye. Verden, med alle sine kunder, partnere, konkurrenter og leverandører, blir mer global og tilgjengelig. Endringstiden er kortere enn noengang før, og akselererende. Nye forretningsmodeller basert på internett, mobil og «big data», dukker opp raskere enn de fleste lederteam og styrerom klarer å fordøye.

Dette er ikke den første industrielle revolusjonen; fra tidligere har vi lært at revolusjoner belønner sine barn rikelig. Som før vil tunge overgangstider skape både nye vinnere og tapere. Teknologi er like mye en mulighet som en trusel, og modige strategiske valg om teknologi avgjør i stor grad selskapenes fremtidspotensial.

De som skaper fremtiden

Det er nettopp de som er med på å skape den nye fremtiden, som best forstår dens fulle potensial. Derfor vil ny teknologisk kompetanse bli en nødvendighet både i toppledelse og i styrene.

Og derfor trenger vi flere ungdommer i hettegensere på toppen; folk som tror på Facebooks «The Hacker Way», Googles motto «Don't be evil», og Amazons «Work hard, have fun, make history», som liker Zuckerberg, Page og Bezos - nerder som kombinerer teknologientusiasme med relevant kommersiell erfaring.

Det er praktisk umulig å forutsi fremtidige vinnere i bransjer der kundenes oppførsel endres så raskt på så grunnleggende måter. Suksessene kommer raskt og bakfra, og vellykkede strategier krever svært stor lærings- og tilpasningsevne fra både ledelsen og styrene.

En defensiv holdning til endringene, der de trygt styrer selskapet ut av stormen, er ikke lenger nok; for å lykkes i det lange løp må man nå aktivt finne nye hav.

Forskningen viser at den dominerende styremodellen, der ansvar for å bevare eksisterende verdier får mer plass enn ansvar for å skape nye verdier, hindrer selskapene i å anerkjenne den voldsomme endringstakten og tidsmessig håndtere nye forretningsmodeller på full kollisjonskurs.

Vinnere og tapere

Risikoaversjon kan virke som en klok strategi i usikre tider, men når endringene er det eneste som er konstant, vil risiko være umulig å unngå bortsett fra i det svært korte perspektiv.

Amaras lov, som sier at vi har en tendens til å overvurdere effekten av teknologi i det korte løp, mens vi stadig undervurderer den i det lange løp, er høyst relevant her. Selskaper som Kodak, Blockbusters og Borders hadde kloke og høyst erfarne hoder i sine lederteam og styrer, men de manglet utålmodige utfordrere som kunne drive ledelsen mot å håndtere strategisk risiko ved å påta de nødvendige (og smertefulle) endringene. Det er ikke mangel på innovasjon eller erfaring som har ruinert dem. De har feilet i å tilpasse seg raskt nok.

Vinnere av dette kappløpet er de som skaper fremtiden, ikke venter på den. Hockeylegenden Wayne Gretzky sa det slik: «En god hockeyspiller er der pucken er. En virkelig god spiller er der pucken kommer til å være.»

Verden trenger nå flere slike spillere i ledelsen og i styrerommene.

Utfordringen er at mange gode «hettegensere» kan være, eller oppfattes som, umodne for toppledelse og styrerom. De fleste blant dem mangler toppledererfaring, og mangler derfor også forståelse for kompleksiteten som møter ledere i større organisasjoner. Noen blant dem kan være for sterke i sine visjoner, og dermed virke passiviserende på resten av leder- eller styrekollegiet. Noen er for risikovillige og utålmodige, og noen for bastante.

De beste hettegenserne

Men de beste kombinerer en stor interesse for teknologi med erfaring som vellykkede selskapsledere, seriegründere, eller nisjeinvestorer med sterke nettverk og erfaring fra den nye økonomien. De klarer å balansere sin teknologikunnskap og entusiasme med resten av kollegiets samlede erfaring og kompetanse, og klarer å overføre sin gründeraktige holdning selv til de største bedriftene.

Derfor bør de tradisjonelle styrenettverkene se forbi deres unge alder og manglende toppledererfaring. De bør i stedet lytte til deres strategiske visjoner og trykke til brystet deres risikovilje og forståelse av de nye forretningsmulighetene.

Teknologirevolusjonen forskyver makten i organisasjonene i retning av kunnskap fremfor kapital. Kompetansebehovet i styrene endres i samme retning.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 22. april 2013 med tittelen "Vi trenger flere hettegensere i styrerommet".

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også benytte kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Gründer og styremedlem Silvija Seres og professor Morten Huse ved Handelshøyskolen BI.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på