Medarbeidere er best når de opplever eierskap til jobben sin. Men, ledere møter flere barrierer når de vil gi ansatte økt innflytelse over egen jobbsituasjon.

BI FORSKNING: Medbestemmelse på jobben (Empowerment)

Når endringene i omgivelsene skjer stadig raskere, blir det viktigere for bedrifter og andre organisasjoner å ha medarbeidere som er i stand til å ta ansvar for sin egen arbeidssituasjon.

For å oppnå det, må virksomheten gi sine medarbeidere makt og mulighet til å være med på å bestemme hvordan jobben skal gjøres.

Medarbeidere som hele tiden blir fortalt hva de skal gjøre, kommer sjelden opp med ideer som kan gi nødvendig innovasjon. Organisasjoner er avhengige av kreativitet og innovasjon for å overleve.

Da trenger de medarbeidere som kan tenke utenfor boksen og som oppmuntres til å gjøre det.

Vinn-vinn for begge parter

Medarbeidere som får ansvar for egen arbeidssituasjon, opplever jobben mer meningsfull.

- De føler eierskap til egen jobb. De bryr seg, og de vil anstrenge seg med. De opplever økt tilfredshet med jobben, sier Sut I Wong Humborstad ved Handelshøyskolen BI.

Å gi medarbeidere makt og innflytelse over egen arbeidssituasjon, vil altså være en fordel både for medarbeideren og for bedriften.

– Hvilken organisasjon vil ikke ha medarbeidere som gjør det beste de kan? utfordrer Humborstad.

Det viser seg at det ikke alltid er så lett for organisasjoner i praksis å overføre ansvar og medbestemmelse til sine medarbeidere. For å lykkes, må både ledere og medarbeidere involveres i prosessen.

– Vi må lytte til både ledere og medarbeidere for å forstå hele bildet, understreker organisasjonsforskeren.

Fire barrierer

Humborstad har i sitt doktorgradsprosjekt identifisert fire mulige gap i forventninger til og oppfatninger hos ledere og medarbeidere av prosessen med å gi ansatte medbestemmelse.

Dette representerer potensielle barrierer for å lykkes med å gi ansatte økt innflytelse over egen arbeidssituasjon:

  • 1. Ulike rolleforventninger fra ledere og medarbeidere til prosessen.
  • 2. Gap mellom hvordan medarbeidere opplever praksis og hva de hadde forventet seg.
  • 3. Gap mellom hvordan lederne oppfattet medarbeidernes forventninger og hvordan de opplever sin egen praksis.
  • 4. Ulike oppfatninger blant ledere og medarbeidere om hvordan de oppfatter prosessen.

– Gap i forventninger og oppfatninger av prosessen er ikke produktivt. Jo større avstand det er mellom lederes og medarbeideres vurderinger, jo vanskeligere er det å kunne forutsi hvordan den andre parten vil oppføre seg, fremholder Humborstad.

Studien viser at medarbeidere som opplever at prosessen med å gi ansatte medbestemmelse ikke svarer til forventningene, reagerer med skuffelse.

Det resulterer i lavere jobbtilfredshet og også mindre opplevelse av å kunne ta ansvar for egen arbeidssituasjon.

Humborstad har sammen med professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI gjennomført en undersøkelse blant 1000 ansatte i Norsk Hydro som en del av studien.

Råd til ledere

Humborstad har med bakgrunn i sin doktorgradsstudie utarbeidet praktiske råd til ledere om hva de kan gjøre for å redusere gapene i oppfatninger og forventninger mellom ledere og medarbeidere:

– Vær oppmerksom på medarbeidernes forventninger. Studien viser at det er stor forskjell på hvordan prosessen forløper avhengig av om ledere er oppmerksom på medarbeidernes forventninger eller ikke. Dersom medarbeiderne oppfatter at deres forventninger mistolkes, kan det gi negative utslag i holdninger til jobben.

– Vær påpasselig med at arbeidet med å gi medarbeidere medbestemmelse står i stil med forventingene. Hvis ikke leveransen er i tråd med forventningene, vil medarbeidere oppleve skuffelse som gir lavere tilfredshet.

– Sørg for at ledere og medarbeidere er avhengige av hverandre når de løser oppgaver. Tradisjonelt har arbeidet med å gi medbestemmelse til ansatte vært sett på som en overnfra-og-ned-prosess.

Humborstad påviser at medarbeidere ikke er passive. De inntar en aktiv rolle for å få til endring når det oppstår forventningsgap. Men det avhenger av at ledere og medarbeidere jobber tett sammen om oppgavene.

– Legg til rette for at medarbeiderne opplever mestringstro. Studien viser at medarbeidere med høy grad av mestringstro blir mer proaktive i å håndtere ulike forventninger mellom ledere og medarbeidere. Ledere kan oppmuntre til mestringstro gjennom positive tilbakemelding og gjennom å skape et mestringsklima.

Referanse:

Sut I Wong Humborstad: Congruence in Empowerment Expectations. On subordinates' responses to disconfirmed experiences and to leaders' unawareness of their empowerment expectations, Series of Dissertation 1/2013. BI Norwegian Business School.

Denne formidlingsartikkelen er publisert i nettavisen forskning.no 10. mai 2013.

Minifakta:

  • Sut I Wong Humborstad har gjennomført sitt doktorgradsarbeid ved institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.
  • Professor Onne Janssen ved University of Groningen er førsteopponent Førsteamanuensis Steffen R. Giessner, ved Rotterdam School of Management, Erasmus University, er andreopponent. Professor Linda Lai ved Handelshøyskolen BI leder bedømmelseskomiteen.
  • Professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI har vært hovedveileder, og førsteamanuensis Marylène Gagné ved Concordia University har vært bi-veileder.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på