Det er motiverende å være identifisert som talent. Hva med det store flertallet av medarbeidere som ikke er det?, utfordrer Bård Kuvaas ved BI.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

De fleste store organisasjoner har såkalte talentprogrammer - programmer for å tiltrekke seg, utvikle og beholde spesielt dyktige medarbeidere eller medarbeidere med et stort potensial.

Slike programmer kan ha mange fordeler dersom organisasjonen vet hvilke typer talent de trenger, er gode til å velge ut de riktige medarbeiderne eller lederne, tilbyr et meningsfylt innhold, samt sørger for nye og relevante oppgaver i etterkant av programmet.

Medarbeidere og ledere som opplever å bli investert i og satset på og som opplever at organisasjonen mener at de er viktige for organisasjonen i fremtiden, svarer tilbake med positive holdninger og produktiv adferd.

For eksempel viser flere studier at de legger ned mer innsats i jobben sin, leverer bedre kvalitet i arbeidet og har sterke ønsker om å bli værende i organisasjonen enn andre.

Hvor mange talenter?

Både i forskningslitteraturen og i praksis er det imidlertid varierte oppfatninger om hva som karakteriserer et talent, og ikke minst hvor stor andel talentene utgjør sammenlignet med de øvrige lederne og medarbeiderne.

De mest typiske og mest ressurskrevende programmene er derimot vanligvis forbeholdt noen veldig få. Derfor må den eventuelle positive avkastningen av talentprogrammer veies opp mot mulige negative implikasjoner blant dem som ikke tilhører den eksklusive gruppen. Det har en gruppe finske forskere nettopp gjort.

Et utvalg bestående av 769 respondenter fra tilsammen ni nordiske multinasjonale selskaper ble delt opp i tre grupper. De som var formelt identifisert som talenter (185 personer), de som ikke var formelt identifisert som talenter (90 personer), og de som ikke visste om de var identifisert som talenter eller ikke (494 personer).

Talentene - og de andre

De finske forskerne fant klare forskjeller mellom gruppene. De 185 personene som var identifisert som talenter hadde i gjennomsnitt signifikant mer positive holdninger til organisasjonen og lavere turnoverintensjon enn de to andre gruppene, uavhengig av blant annet kjønn og ansiennitet.

Oppsiktsvekkende nok var det nesten ingen forskjell mellom de som visste at de ikke var identifisert som talenter og de som ikke visste om de var det eller ikke.

Avhengig av flertallet for å lykkes

Uansett om talentene utgjør en, to eller fem prosent av alle medarbeidere og ledere i en organisasjon, vil de aller fleste organisasjoners prestasjoner være mer avhengig av holdningene og adferden til det store flertallet av de øvrige medarbeiderne og lederne.

Derfor bør organisasjoner være opptatt av hvilke signaler de sender om hvor viktig dette flertallet er for at organisasjonen skal lykkes. Da holder det imidlertid ikke å skrive i årsrapporten at medarbeiderne er organisasjonens viktigste ressurs, det må vises i praksis gjennom utviklingsmuligheter for alle, også de som ikke er identifisert som talenter.

De amerikanske Stanford-professorene Charles O'Reilly og Jeffrey Pfeffer hevder at de organisasjonene som virkelig lykkes ikke er de som får tak i de største talentene, men de som identifiserer, dyrker og utnytter talentene til alle sine medarbeidere og ledere.

Referanse:

Ingmar Björkman, Mats Ehrnrooth,Kristiina Mäkelä, Adam Smale og Jennie Sumelius: Talent or not? Employee reactions to talent identification.Human Resource Management, vol. 52, nr. 2, 2013, s. 95–214.

Denne formidlingsartikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 13. mai 2013.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på