Høyprestasjonsgrupper kjennetegnes av en gi-kultur der kolleger deler kunnskap og hjelper hverandre.

KOMMENTAR: Jan Terje Kalsen og Morten Emil Berg om ledelse

Hva karakteriserer grupper og avdelinger som presterer på høyt nivå?

Tradisjonell teori har flere svar: Sterk og tydelig ledelse. Klar og meningsfull visjon. Presise roller og ansvarsområder. Motivasjon og anerkjennelse.

Dette er ikke nok. Adam Grant har funnet et enkelt og overraskende svar: I fremragende grupper og avdelinger finnes det en gi-kultur. Medlemmene i de aller beste team og grupper bruker mye tid på å være coach, mentor og lærere for hverandre.

Gi-kulturen

En gi-kultur medfører at medlemmene hjelper hverandre, deler kunnskap og gir råd, uten at man forventer noe tilbake.

Coaching er å stille de forløsende spørsmål, lytte aktivt og gi tilbakemelding. Mentoring er å gi gode råd. Rollene utfyller hverandre og bygger tillit, åpenhet og gode relasjoner

Organisasjonen tjener stort på at medarbeidere utveksler kunnskap og ferdigheter. Dette gjør det lettere å løse problemer og arbeide raskere. Avdelingen blir bedre koordinert og sammensveiset. Ekspertise blir overført fra dem som kan til dem som ikke kan. Medlemmene hjelper hverandre med å løse oppgaver når noen har for mye å gjøre. Løsninger blir levert i rett tid og kundene føler at deres prosjekter har organisasjonens fulle oppmerksomhet.

Ta-kulturen

Hva karakteriserer en ta-kultur?

Normen er å få mest mulig fra andre, uten å gi noe igjen. Kollegaer kan hjelpe hverandre, men kun når den personlige fordelen overstiger ulempene. Kollegaer har lett for å ta æren for andres suksess og snakker om "jeg og meg" fremfor "vi og oss". Folk har en tendens til å smiske oppover og sparke nedover. De har lett for å snakke nedsettende om sine kollegaer og være uærlige.

I en ta-kultur er man opptatt av egen karriere, makt og materielle behov.

Medarbeidere i en gi-kultur er i større grad preget av "kall" og indre belønninger. Medarbeiderne setter pris på frihet og selvledelse, læring og mestringstro, samt å jobbe for noe som er større enn de selv.

De fleste team og grupper har en blandingskultur der medarbeidere både gir og tar. Det finnes få gode eksempler på en ren gi-kultur eller det vi kunne kalle en coachingkultur.

Skap en gi-kultur

Å utvikle en gi-kultur er mulig. Coaching og mentoring er en læringsstrategi som består av tre deler:

  • Systematisk metode: Medarbeiderne involveres og det utvikles et forpliktende eierskap. Metoden innebærer fire spørsmål: Hvor er vi? Hva vil vi? Hvordan skal vi komme dit? Hvilke krefter hindrer oss? Den største utfordringen er at de som gir, blir utnyttet av dem som tar. Dersom givere gir tilbakemelding og er tydelige, kan de som tar, få større selvinnsikt. Fungerer ikke dette, må det brukes andre tiltak, for eksempel at de som gir, gjør seg mindre tilgjengelige.
  • Stor verktøykasse: For å utvikle kultur og prestasjon i en avdeling, trengs det konkrete verktøy. Det kan være aktiv lytting; forløsende spørsmål, stressmestring, konfliktbehandling, delegering og personlig effektivitet. Andre verktøy er positive følelser som glede, optimisme, stolthet og mestringstro. Det er sammenheng mellom positive følelser og bedre helse, mindre stress, lavere sykefravær og prestasjoner generelt.
  • Positivt menneskesyn: Individet har store ressurser, men trenger hjelp for å kunne utvikle sitt potensial. Det er imidlertid ikke tilstrekkelig å bruke verktøy som delegering, ros og anerkjennelse. En coachende leder kjenner sine medarbeidere. Han eller hun kan bygge på medarbeidernes styrker.

Karaktertrekk som mot, selvdisiplin, klokskap, helhetstenkning og snillhet må utvikles. Likevel må det ikke legges ensidig vekt på å fremme n enkelt eller noen få verdier. Filosofen Aristoteles var opptatt av balanse: Vi skal være modige, ikke dumdristige eller feige.

Medarbeidere ønsker ikke å bli endret, men de kan gjerne endre seg. Coaching og mentoring innebærer en læreprosess med vekt på involvering, eierskap og forpliktelse. Prosessen kan danne fundamentet for en gi-kultur. Ledere og medarbeidere kan utvikle karaktertrekk som selvinnsikt, klokskap og det å være snill. De som tar, kan bli ledere og medarbeidere som ønsker å gi.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kometarartikkel ledelse i Dagens Næringsliv 17. juni 2013 med tittelen "Gi-eller ta-kultur?".

Les mer:

  • Morten Emil Berg og Jan Terje Karlsen: An evaluation of management training and coaching.Journal of Workplace Learning. Volume 24, Issue 3
  • Adam Grant: The company of givers and takers. Harvard Business Review.April 2013

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på