Nye selskaper kan vinne kampen mot markedsledere og etablerte aktører gjennom smartere markedsføring og billigere løsninger.

DEBATT: Tor W. Andreassen om serviceinnovasjon

Nordmenn elsker sol og sommer. Noen kaller oss for Solsikke-folket idet vi alltid vender oss mot solen - som regel med kostbare designersolbriller av ulike merker på nesen.

Markedsførere av eksklusive briller vet at kundene knytter sin identitet til de merkene de bærer. Det handler om å være annerledes. Lite vet kundene at de mest sannsynlig er kunde av samme brillefirma - Luxottica.

I 2012 hadde det Milano-baserte selskapet mer enn 7000 butikker, inkludert LensCrafters, Pearle Vision og Sunglass Hut. Firmaet eier også optikerbutikker i de amerikanske varehuskjedene Target og Sears i tillegg til kjeder i Europa og Asia. I Norge er de mest kjent gjennom merkenavnene Ray-Ban, Oakley og Oliver Peoples og lisensproduserte designermerker som Versace, Prada, Burberry, DKNY, Chanel og Ralph Lauren.

David mot Goliat på brillefronten

En ny aktør som vil inn i det 95 milliarder dollar lukrative og voksende brillemarkedet må tenke seg nøye om hvordan den vil forholde seg til Luxottica for ikke bli spist opp.

Harvard-professor Clayton Christensen er klar i sitt råd: en utfordrer i en bransje med en dominant aktør må komme fra undersiden med enten en langt billigere løsning myntet på brukere med spesielle behov eller brukere som ikke er veldig attraktive for Goliat, eller ved å velge en annen mer effektiv distribusjonsstrategi.

Det tre år gamle amerikanske brillefirmaet Warby Parker (WP) ønsker en del av det store brillemarkedet og leverer i dag briller med en unik og lett gjenkjennelig design på innfatningene (retro cool) via internett til 95 dollar per stykk. Ifølge markedsanalysefirmaet Global Industry Analysts beløper et gjennomsnitts brillekjøp seg på omtrent 265 dollar - vesentlig høyere enn WP.

Fremhever personligheten

Kjøp av briller er for de aller fleste en motesak hvor brillene skal fremheve personligheten til den som bærer dem. Potensielle WP-kunder kan ta bilde av deg selv med sin iPhone eller iPad og «prøve brillene» online.

Når man finner en type som passer, kan kunden bestille fem ulike varianter av den og få dem sendt hjem på prøve i fem dager - gratis. Kundene kan da prøve hva som passer best i ro og mak. Ønsker hun råd fra andre, kan hun vise seg frem for vennene på Facebook og få likes eller kommentarer. Når kunden har bestemt seg, sender hun brillene i retur (gratis), merker den formen hun likte best, eventuelt sammen med brilleglass-styrke. Noen dager etter blir brillene levert på døren.

Ta og føle på

Men WP stopper ikke der. For å imøtekomme kundenes behov for å kunne ta og føle på brillene samt oppleve «the Warby Parker experience», har de i disse dager i tillegg til egne butikk-i-butikk-løsninger i byer som Los Angeles, San Francisco, og Nashville, etablert en egen butikk i New York - på andre siden av gaten for Apple ved siden av Ralph Lauren. I løpet av de tre første helgene fikk de besøk av 4000 kunder. Den første lørdagen var det kø rundt kvartalet! En butikkeiers drøm.

Hva kan man lære av historien om Luxottica og Warby Parker?

Norske utfordrere

I Norge har vi en rekke eksempler på hvor en liten utfordrer - en David - har utfordret en Goliat og vunnet.

  • Fra en utfordrersituasjon har Norwegian med sine adskillig lavere priser og kostnader i løpet av kort tid redusert SAS til en mindre aktør ikke bare i Norge, men i Europa.
  • Gjennom fokus på punktlighet, frekvens, bekvemmelighet, og service har Flytoget vist at kundene kan forvente mye mer fra NSB.
  • Innen bokhandlerbransjen gjør internettbaserte Haugenbok.no det vesentlig bedre enn de andre etablerte bokhandlerne.
  • Innen bank - en av de mer kundekonservative næringene i Norge - viste Skandiabanken for eksempel Nordea, Danske Bank (tidligere Fokus Bank), og DNB at online banking er mulig og at kundene kan behandles annerledes og bedre.

Det finnes flere eksempler, men de har alle det til felles at de nye selskapene fant sin plass i skyggen av en dominerende aktør og ut ifra denne posisjonen bygget seg opp gjennom smartere og billigere løsninger, komplettert med bedre service - til kundenes glede. Det kalles innovasjon - og Goliat har mye å lære av David.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kronikk/hovedinnlegg debatt i Dagens Næringslivs Etter Børs-seksjon 6. august 2013.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no.



Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på