Hva om lederen oppnår suksess gjennom et lederskap som i teorien er feil?, undrer Øyvind Kvalnes ved BI.

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse

Han er en hissig og oppfarende leder, som skriker ukvemsord rett i ansiktet på folk som ikke presterer godt nok. I raseri kan han kaste ting etter dem og hyle ut språkets verste gloser.

Det hender at han bevisst overser en medarbeider, for å få ham til å kjenne seg ubetydelig, et usynlig menneske. Noen knekkes naturlig nok av denne behandlingen, og forsvinner ut av organisasjonen. Andre biter tennene sammen og gjør sitt ypperste for å bli synlige for lederen igjen. De vet også at her er det lett å miste jobben. Lederen har makt til å sette dem på sidelinjen, når som helst.

Den brølende og manipulerende leder

Dette er en beskrivelse av et lederskap som ledelsesteorien advarer mot. Det er dels fryktbasert ledelse, og dels en form for ledelse som kynisk utnytter menneskers grunnleggende behov for å bli sett og respektert. I dag skal en leder være omsorgsfull og støttende. Den brølende og manipulerende lederen er en dinosaur, et vesen som ikke har fulgt med på utviklingen mot mer avansert lederskap.

Vi kan tolke adferden til lederen over som et eksempel på det som kalles transaksjonsledelse. Relasjonen mellom leder og medarbeider består i å gi og ta. Hvis medarbeideren står på og presterer, blir han belønnet med positiv oppmerksomhet, og slipper å oppleve øreflagrende kjeft. Så snart nivået på prestasjonene hans faller, er lederen der og hugger til. Medarbeideren er ytre motivert, på aksen mellom straff og belønning.

Fra transaksjonsledelse til transformasjonsledelse

På kurs i ledelsesteori vil en slik leder bli rådet til å bevege seg i retning av såkalt transformasjonsledelse, utviklet av James MacGregor Burns og Bernard M. Bass.

Dette er en form for lederskap som blant annet går ut på å lytte oppmerksomt til medarbeideren, støtte opp under individuell utvikling, og være en etisk rollemodell ved å vise omsorg, respekt og tillit. Lederen utvikler stolte og selvgående medarbeidere, med sterk indre motivasjon.

Hva så om den oppfarende transaksjonslederen har suksess? Beskrivelsen over passer godt på Sir Alex Ferguson, den fotballtreneren som gjennom tidene har tatt flest nasjonale og internasjonale trofeer med sin klubb. Gjennom tjueseks år som trener for Manchester United oppnådde han fantastiske resultater. Ferguson var kjent for sitt temperament, og sine rasende utbrudd mot spillere som i hans øyne presterte for dårlig.

Gjorde Solskjær forbanna

I sommer har Ole Gunnar Solskjær gitt en skildring av hvordan Ferguson kynisk kunne behandle spillere som luft, for å motivere dem. Dette skjedde til og med i forbindelse med det udiskutable høydepunktet i Solskjærs karriere, Champions League-finalen mot Bayern München i 1999. Dagbladet har gjengitt følgende fra et intervju med Solskjær på Sky Sports:

Ferguson brukte tid på Sheringham, for han skulle åpenbart innpå. Han brukte masse tid på å «preppe» Sheringham, mens han ikke sa et eneste ord til meg, og det gjorde meg forbanna. Ferguson visste at hvis han lot meg være i fred, så blei jeg forbanna, og da var jeg på det nivået jeg skulle være. Han visste hva han gjorde ved å overse meg, og gjøre meg forbanna.

Ut fra hva som skjedde i minuttene etterpå, kan vi si at Fergusons grep var vellykket, både overfor Sheringham og Solskjær. Begge scoret, og sikret seieren for skottens lag. Nordmannen gjorde akkurat det som skulle til for å havne tilbake på radaren til treneren igjen.

Fergusons lederskap

Lederskapet til Ferguson vekker interesse langt utover fotballen. For et år siden publiserte Harvard Business School en casestudie skrevet av forskerne Anita Elberse og Tom Dye.

I «Sir Alex Ferguson: Managing Manchester United» tar de for seg skottens karriere, og hans metodiske tilnærming. De har fulgt ham over lang tid, og intervjuet en rekke personer som har jobbet sammen med ham. Dessverre gir ikke teksten noe innblikk i konfliktstoff eller spenninger i Fergusons lederskap. I stedet består den av en temmelig overfladisk fremstilling av merittene hans. Han ble nok mindre aggressiv med årene, og var mot slutten (med egne ord) «bedre i stand til å håndtere de skjøre spillerne.»

Lederskapet til Ferguson har trekk både fra transaksjons- og transformasjonsledelse. Frykt og neglisjering er bare en del av repertoaret hans som leder.

Det er likevel et tankekors at han har oppnådd suksess gjennom flittig bruk av grep som i dag regnes for å være ledelsesteoretisk tvilsomme. Spørsmålet er om det bør føre til en revidering av teorien, eller om fremtidens ledere kommer til å ta avstand fra Fergusons metoder.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 12. august 2013.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på