Statlige bedrifter har mye å lære av polet. Å legge det ned er meningsløst, skriver professor Arne Jon Isachsen ved BI.

KRONIKK: Arne Jon Isachsen om Vinmonopolet

Problemet økonomer har med Vinmonopolet, er at det drives altfor godt. Et privat monopol, vil vi forvente, skrur opp prisene og maksimerer profitten. Til glede for eierne. Et offentlig monopol vil vi forvente har en slapp kultur, er lite kundeorientert og har lav effektivitet.

I sommer har jeg hatt en privat undersøkelse blant kolleger: «Hva synes du om Vinmonopolet?»

Konkurranse gir mer effektiv drift og et tilbud som i større grad er tilpasset etterspørselen. Det er en økonoms ryggmargsrefleks. Men flere av dem jeg spør, stusser litt. De liker polet. Betjeningen er hyggelig og kunnskapsrik. Utvalget er godt. Og prisene er ikke så ille, særlig ikke på de beste vinene.

Hvorfor drives Vinmonopolet så godt?

«Hvorfor drikker Jeppe?», spurte Holberg. «Hvorfor drives Vinmonopolet så godt?», spør jeg.

I henhold til økonomisk teori skulle polet vært som Politietaten, der ethvert spørsmål gjøres om til et fagforeningsanliggende.

Med et statlig vinmonopol, der profittmaksimering ikke er på dagsorden, men målet er å stå for en ryddig omsetning av alkohol, trenger vi ikke bekymre oss over hvorvidt ekspeditørene skal lure på oss varer de selv får bonus for å bli kvitt.

Som sjefen for Polet, Kai Henriksen, sa i et foredrag på BI nylig: Det er fint ikke å være notert på Børsen. Da kan bedriften utvikles skritt for skritt, uten å måtte skue hen til aksjemarkedets vurdering av overskudd og avkastning på kapitalen. Eller til hvilke mottiltak man eventuelt bør sette i verk når fiendtlige oppkjøp truer.

Vinmonopolet har et bredt assortiment der gode viner sjelden er dyrere i Norge enn i utlandet. Ettersom profittmaksimering ikke inngår i målfunksjonen, tar man ikke ut det markedet kan tåle. I stedet rasjoneres vin ut på bestemte dager. Vi tillates bare å kjøpe et begrenset antall flasker av god vin. Dette ansporer, om ikke hvermannsen, så i hvert fall et temmelig bredt publikum til å følge med og å glede seg over vin på en måte vi neppe hadde fantasi til å tenke oss for bare få år tilbake.

Sunne holdninger og gode vaner

Sunne holdninger og gode vaner ligger bak Vinmonopolets suksess. Polet har lykkes med å utvikle en god kultur. Viktigheten av en god bedriftskultur for hvordan et foretak drives, er ikke med i ordforrådet til økonomer. Derfor blir det ikke så lett for oss å forstå suksessen.

Tidlig på 2000-tallet gikk Stortingets sosialkomité med på at man skulle prøve seg med noen utsalgssteder for Polet der folk kunne traske rundt med handlevogner, kikke på varene i hyllene, og selv ta ned flasker de ville ha med seg hjem. Flyplassvarianten for omsetning av vin og brennevin gjorde sitt inntog på fastlandet.

Katta var ute av sekken. Kundene spurte betjeningen om dette og hint. Egner denne vinen seg til kalvestek? Hva med en rosévin til denne forretten? Og hva er forskjellen mellom Zinfandel og Primitivo? Betjeningen ble ofte svar skyldig.

Knut Grøholt, som var toppsjef for Polet fram til 2006, så utfordringen. Mange av de ansatte hadde for lite kunnskap. Kravstore kunder krevde mer av personalet. Tiden da ekspeditøren kunne gjemme seg bak disken eller stikke ut på bakrommet var over. Disken var borte og kundene tettere innpå livet.

Arbeidet Grøholt satte i gang, ble tatt videre av hans etterfølger Kai Henriksen. Da han tiltrådte var Polet i en vanskelig fase. Behovet for endringer var stort. Behovet for en ny og bærekraftig kultur var enda større.

Laget seg konkurrenter

Per definisjon hadde ikke Vinmonopolet noen å konkurrere mot. Har vi ingen, får vi finne noen, tenkte Henriksen, og besluttet at Vinmonopolets konkurrent var andre «faghandelskjeder» som Jernia og Hennes & Mauritz.

Å konkurrere med andre ga Polet retning for virksomheten. Det gjaldt å bli best, å bli den faghandelen med det beste omdømmet. I rankingen til RepTrak i 2011 skåret Polet høyest på kriteriet «troverdighet», og lå helt i toppen på ledelse, ytelse og etikk. Fra forvaltningsetat til faghandelskjede med det beste omdømmet på fem år er en strålende prestasjon.

Kult å gå på jobben

Økte kunnskaper gir trygghet. Man kan svare på spørsmål fra kunder man tidligere opplevde som masete og kravstore, men som man nå finner interessante og vitebegjærlige. Med fagkunnskap og fornøyde kunder kommer stolthet. Det blir kult å gå på jobben. Sykefraværet går ned. Den gode sirkel er etablert.

Hvert år rangeres de over to hundre utsalgene som Polet har. De ansatte i utsalget som topper listen, får penger til en studiereise. Nyansatte i Polet må jobbe minst tre uker i et utsalg før han eller hun går inn i jobb annet sted i organisasjonen. Ved høytider der salget topper seg, må også folk på kontorene fram i linjen.

Øverst blant polets mål troner samfunnsoppdraget; å sikre ansvarlig salg av alkohol i Norge. Forskning peker klart i retning av at omsetningen av alkohol dempes når tilgjengeligheten begrenses. Ved ikke å la alkoholen flyte fritt i dagligvarebutikker døgnet rundt, oppnår myndighetene at problemet med alkoholisme blir mindre enn det ellers ville vært.

Økende taxfree-salg på flyplasser, uansett tid på døgnet, og større kvoter for slikt, kombinert med nordmenns tiltakende utenlandsreising, har bidratt til at samfunnsoppdraget uthules. Det er Avinor som bestemmer hvem som skal stå for taxfree-salg på flyplasser. Flere politiske partier går nå inn for at Vinmonopolet, snarere enn et privat foretak, skal få retten til å selge alkohol på taxfree.

Polet utfordrer økonomisk teori

«If it ain’t broke, don’t fix it», sier amerikanerne. Og er det noe som ikke er «broke» i Norge, så er det Vinmonopolet. Så hvorfor er det å legge ned Polet kommet så høyt på den politiske dagsorden?

Økonomisk teori bygger på et sett av aksiomer og forutsetninger om hvordan ting henger sammen. Konklusjoner som utledes på grunnlag av dem, har ofte god forklaringskraft. Men ikke alltid. Det er tilfellet med Vinmonopolet.

Kai Henriksen har skapt en kundevennlig og bærekraftig kultur i sin organisasjon som vi etter økonomisk teori ikke skulle forvente.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kronikk i Dagbladet 19. august 2013.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på