Det er ikke alltid konflikter løses best ved at lederen sikter inn mot samarbeid, hevder professor Lars Glasø ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Lars Glasø om ledelse

Vi snakker gjerne om fem ulike konfliktstrategier som ledere kan benytte når det oppstår mellommenneskelige konflikter på jobben: samarbeid, kompromiss, konfrontasjon, unnvikelse og ettergivelse.

En fersk, representativ undersøkelse i Norge viser at norske ledere i stor grad oppgir at de bruker en samarbeidsorientert strategi for å løse konflikter. De bruker i liten grad strategier basert på unngåelse og konfrontasjon.

Å ha en samarbeidende tilnærming i konfliktsituasjoner er ofte et godt utgangspunkt. Stiller vi spørsmålet om hvilken konfliktstil eller strategi som er best av de fem, er svaret imidlertid: Ingen eller alle! Alle fem konfliktstilene er nemlig både effektive og
ineffektive, alt avhengig av personene, saken og konteksten.

1. Samarbeid og problemløsing 

For eksempel vil en samarbeidsorientert og problemløsende tilnærming ivareta begges interesser og behov, og virker således brukbar i de fleste sammenhenger. Bruk av denne stilen tar imidlertid vanligvis lang tid, og man bør derfor vurdere konfliktens alvorlighetsgrad og bruk av ressurser ved å benytte denne stilen.

2. Konfrontasjon

Konfrontasjon innebærer å fokusere mer på egne interesser enn den andre partens interesser. Denne stilen er effektiv når mye står på spill og konsekvensene av å tape er store, men vil være ineffektiv dersom man stort sett anvender denne stilen. Man vinner kanskje slagene, men gode kolleger og venner kan det bli færre av etter hvert.

3. Unnvikelse

Unnvikelse er knyttet til lav egeninteresse, samt lite fokus på motpartens behov og interesser. Denne stilen kan være effektiv for å holde seg unna en farlig konfliktsituasjon og at man unngår å si ting man senere angrer på. Dersom man unnviker konflikter som bør adresseres, blir imidlertid denne stilen ineffektiv.

4. Kompromiss 

Å inngå kompromiss  er vanlig i forhandlinger, man gir noe og får noe tilbake, og kan også være effektivt som et uttrykk for en utstrakt hånd dersom konflikten er fastlåst. Men sosial samhandling er også noe mer enn transaksjoner hvor ikke alt kan og bør forhandles om.

5. Ettergivende

Konfliktadferd som er ettergivende kan fungere effektivt, spesielt for å dempe motsetninger og et høyt konfliktnivå og skape et klima hvor partene er villige til å møtes. Her er man villig til å forsake egne interesser for å tilfredsstille den andre parten. Overdrevet ettergivenhet kan imidlertid innebære at man er for lite selvhevdende angående ivaretagelse av egne interesser og behov.

Vi opererer sjelden med rene konfliktstiler. Det er mer vanlig å se ulike kombinasjoner av disse stilene i et konfliktforløp. Noen starter for eksempel med én stil for deretter å endre denne stilen på bakgrunn av reaksjoner fra motparten. Videre er noen stiler komplementære, som for eksempel konfrontasjon og ettergivenhet, hvor den ene vinner på bekostning av den andre.

En problemløsende tilnærming er på den annen side ikke komplementær med en unnvikende stil. Hvis den ene part inviterer til samarbeid og den andre unnlater å respondere, kommer man ingen vei (Rognes, 2013).

Konflikthåndtering på norsk

Studien av norske lederes konflikthåndtering baserer seg på lederes egen vurdering og kan derfor inneholde ulike former for feil. Enkelte respondentene kan tenkes å “pynte” litt på sannheten når de fyller ut spørreskjemaet. Eller de kan tro at de inviterer til samarbeid når motparten opplever det annerledes. Derfor er det viktig å innhente data fra flere kilder.

Forskning viser også at det er kulturelle forskjeller i organisasjoner og land på hvilken stil ledere og medarbeidere fortrekker i konfliktsituasjoner. Ledere i Nederland og USA skårer lavere på problemløsning enn norske ledere, og konfliktunngåelse er vanlig blant underordnede i Japan.

Dette betyr at god konflikthåndtering i prinsippet er avhengig av en analyse i forkant som kan gi svar på hvilken tilnærming som passer best i akkurat denne situasjonen. På bakgrunn av en slik analyse må man gjøre det man tror er mest hensiktsmessig. Konsekvensene av dette valget vil ofte komme umiddelbart.

Referanse:

Rognes, J.K. (2013) Konfliktledelse. I R. Rønning, W. Brochs-Haukedal, L. Glasø og S. B. Matthiesen (red.). Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0 (s. 253-272). Fagbokforlaget.

Denne formidlingsartikkelen er publisert som gjestekpommentar i Kapital nr. 14-2013.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på