Tre ulike suksessformler dominerer blant gasellebedriftene. Vellykket kommersielt entreprenørskap er kanskje like mye kunst som vitenskap, skriver Atle Midttun ved BI.

KRONIKK: Atle Midttun om gasellebedrifter

Gasellesesongen er kommet, og hurtigvoksende suksessbedrifter er igjen avisoppslag. Hvert år beundres de, og mange henter inspirasjon fra dem.

«Businesslitteraturen» flommer over av suksessoppskrifter som spenner fra effektivisering til samfunnsansvar; fra markedstilpasning til innovasjon. Men hjelper dette oss å til å knekke «Gasellekoden»?

En studie foretatt av en forskergruppe fra Handelshøyskolen BI, NTNU og UiS/IRIS har undersøkt gasellebedriftene for å prøve å komme nærmere et svar. Det som er helt klart er at gasellebedriftene ikke har én, men flere nøkler til suksess.

Tre nøkler til suksess

Studien fant tre distinkte forretningsmodeller:

  • Samarbeid: En samarbeidsorientert forretningsmodell, som fokuserer på samspill med forskningsinstitusjoner og offentlige virksomheter som vekst- og verdidriver;.
  • Effektivitet: En effektivitetsorientert forretningsmodell, som fremhever effektivitet og konkurranseevne som kjernen bak forretningsmessig suksess.
  • Markedsorientering: En markedsorientert forretningsmodell, som baserer seg på evnen til å finne attraktive markedsmuligheter som vekst- og verdidrivere.

Ingen av disse forretningsmodellene peker seg klart ut som mer vellykkede enn andre når det gjelder verdiskaping.

Det varierer sterkt hvordan gasellebedriftene engasjerer seg i innovasjon. Mens innovasjonsengasjementet er sterkt hos gaseller med samarbeidsorienterte og konkurranseorienterte forretningsmodeller, satser de sterkt markedsorienterte gasellene langt mindre på innovasjon.

Det kan synes som om de befinner seg i en høstingsfase, der suksessen oppnås gjennom evnen til å høste av vellykkede produkter i markedet, fremfor å utvikle nye.

Effektivitets- og konkurranseorienterte bedrifter ser derimot ut til å innovere for å forbedre egen organisasjon.

Bildet er også mangfoldig på feltet samfunnsansvar. Gaselle-bedrifter som har satset på en samarbeidsorientert forretningsmodell, er de som også satser bredest på samfunnsansvar. Samfunnsansvarsengasjementet går således inn i generelt «myk og åpen forretningstilnærming».

Gasellebedrifter med hovedvekt på de to andre forretningsmodellene er mer selektivt engasjert i samfunnsansvar. For dem synes dette engasjementet å være mindre betydningsfullt og knyttet opp mot mer spesialiserte funksjoner.

Flere veier til vekst

For vekst og verdiskaping er også bildet mangfoldig. Ingen av de tre forretningsmodellene peker seg entydig ut som vinner. Det er noe større egenkapitalavkastning hos markedsorienterte gaseller, men studien fant ikke utslag på andre resultatindikatorer.

Det viser seg også at gaseller med interessentorientert samfunnsansvar har økt vekst, mens de som tar veldedighetsorientert samfunnsansvar har dårligere kapitalavkastning enn gjennomsnittet.

For innovasjon fant studien at markedsorientert innovasjon går sammen med økt vekst, men samtidig også går sammen med svakere kapitalavkastning.

Konklusjonen synes å være at det er flere vellykkede gasellemodeller. Koden synes snarere å være å finne frem til den riktige for den enkelte situasjon og forretningsidé enn å finne frem til en felles vinneroppskrift for alle.

Dog synes det å være kombinasjoner av forretningsmodeller, innovasjon og samfunnsansvar som går godt i hop. Er man i en høstingsfase, er ikke innovasjon like viktig som i en utviklings- og effektiviseringsfase.

Ingen universalmedisin

Den generelle «innovasjonshypen» som preger vår tid, må kanskje jekkes ned litt og ikke doseres som universalmedisin. Det samme gjelder for samfunnsansvar, som også kom farlig nær å være løsningen for alt og alle.

Når det er sagt, må vi ikke glemme den ensidige profittmodellen som innovasjons- og samfunnsansvarsmodellene avløste. Den var minst like ensporet i sin storhetstid.

Vellykket kommersielt entreprenørskap er kanskje like mye kunst som vitenskap. «Businesslitteraturens» enkle oppskrifter kan nok gi nyttige skjemaer å forholde seg til, men det er kanskje vel så viktig å få frem historiene, forløpene og de interessante valgene, vendepunktene og sidesporene som til slutt førte frem.

Kanskje må vi på handelshøyskolene bli flinkere til også å fange opp og fortelle disse historiene som inspirasjon og analogier, men uten å kunne gi pakkeløsninger på suksess.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kronikk/hovedinnlegg debatt i Dagens Næringsliv 12. november 2013.

Atle Midttun, Atle Blomgren, Annik Magerholm Fet, Tatiana Iakovleva, Fred Wenstøp,
Elin Stauremog Elzbieta Toporowska (2013): CSR, Innovation and Value Creation in Rapidly Growing Norwegian SMEs. Research Report, Centre for Corporate Responsibility, BI Norwegian Business School.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på