Prestasjonsledelse som bygger kultur og systematikk for ansattes forbedring gjennom mange små skritt, kan skape ekstraordinære resultatforbedringer.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Prestasjonsledelse

Prestasjonsledelse – eller prestasjonsmanagement – er på moten. I managementlitteraturen har det en lang historie; med røtter i et regnskaps- og kontrollperspektiv som kaster lange skygger. Stikkord er ambisiøse mål og tydelige prestasjonsmål, som grunnlag for belønningssystemer der de beste løftes fram.

Forskning har imidlertid vist det kan være store utfordringer knyttet til å identifisere presise nøkkelindikatorer for det som skal måles, som betegnes som “Key Performance Indicators” (KPI’er). Det koster også mye å innføre, følge opp og foreta de nødvendige justeringer av slike målesystemer.

Potensial for ekstraordinære resultater

Prestasjonsledelse blir lett et spørsmål om forvaltning av et system for måling og belønning. Begrepet prestasjonsledelse kan imidlertid også romme noe mer, et menneskesyn som vektlegger potensialet for utvikling, overskridelse og ekstraordinære resultater.

Et slikt perspektiv kommer tydeligst til uttrykk i toppidretten. Kan næringslivets ledere lære av toppidretten? Eller er toppidretten for spesiell?

Svaret avhenger av hvilke sider ved toppidretten som trekkes frem, men mye tyder på at næringslivet kan ha nytte av å ta inn over seg noen hovedinnsikter fra toppidretten.

Næringslivets, og også offentlig sektors, opptatthet av nøkkelindikatorer for prestasjoner og sluttresultat balanseres ofte ikke av tilsvarende fokus og systematikk knyttet til oppfølging av de prosessene som skaper resultatene.

Påvirke atferden bak prestasjoner

Det er slett ikke gitt at mer presise resultatmål og graderte belønningssystemer skaper utvikling. Usain Bolts resultater på 100 meter måles i hundredeler, men det er ikke nøyaktig prestasjonsmåling som driver fram resultatforbedring.  

I toppidretten er man derimot tydelig på at prestasjonsledelse dreier seg om å påvirke atferden bak prestasjonen.

Gjennom målrettet og systematisk utviklingsarbeid bygges kapasitet for ekstraordinære resultater.  Ikke alle kan bli verdensmestre, men svært mange har potensiale og interesse for utvikling.

For å lykkes, må utviklingsarbeid være gjenstand for kontinuerlig evaluering – der forventningene testes – og om nødvendig justeres underveis. Det krever presise måleindikatorer (KPI’er) knyttet til utvikling, men de må forankres i forståelsen av de konkrete prosesser man arbeider med.

Det må være en sammenheng mellom resultatmål for organisasjonen og for hver enkelt medarbeiders trenings- og utviklingsmål. Det krever lederinvolvering, og en god forståelse av nøkkelelementene i prosesser som fører fram til ekstraordinære prestasjoner.

Bedre sjanser til å lykkes

Analyse av verdiskapende prosesser står rimeligvis sentralt i næringslivet. I norsk toppidrett omtales dette ofte som faktorisering. Sammensatte prosesser brytes opp i delprosesser på en måte som gir økt fokus og prioritert oppfølging av utviklingsarbeid.

En vandrehistorie forteller at fiolinisten Arve Tellefsen bivånet Nils Arne Eggen trene Rosenborg-spillerne på hjørnespark. En av spillerne sparket gjentatte ganger ballen mot en annen som skulle nikke ballen i mål. Men han som la innlegget, bommet ofte på hodespilleren og hodespilleren bommet på målet. Tellefsen bemerket da at de ikke trente, men spilte.

Selv skilte Tellefsen mellom trening på vanskelige passasjer og grep i et stykke, og selve framføringen av musikkstykker, som var prestasjonen. Altså burde treningen være at den som slår hjørnespark trener på å treffe et punkt – som i spillet skal være hodespilleren. Og hodespilleren skal trene på å nikke inn i rett høyde og retning. Og så videre. Helheten brytes ned til enkeltdeler som – når de beherskes – gjør sjansene for å lykkes bedre. Det høres kanskje logisk ut, men denne formen for utviklingsmetodikk praktiseres dessverre i for liten grad i næringslivet.

Motiverte medarbeidere

Vanlige argumentet mot overføringsverdier mellom idrett og næringsliv er at medarbeidere ikke er tilstrekkelig motivert, og at næringslivet – i motsetning til idretten – konkurrerer hele tiden og derfor ikke har tid til å trene. Motivasjonen hos en vanlig medarbeider skiller seg utvilsomt betydelig fra en Petter Northug.

Nyere forskning fra arbeidslivet viser at vanlige medarbeidere ofte lar seg motivere for utvikling når det legges til rette for det. At ledere og medarbeidere ikke har tid til trening, må imidlertid hvile på en misforståelse av forholdet mellom trening og konkurranse i både idrett og næringsliv.

I toppidretten må trening skje med samme konsentrasjon som i konkurranse. På samme måte skal trening i næringslivet ikke ta fokus bort fra det daglige arbeidet, men gi økt fokus og konsentrasjon om prioriterte delprosesser som øker kapasiteten for resultatforbedringer.

Prestasjonsledelse som bygger kultur og systematikk for manges forbedring gjennom mange små skritt kan skape ekstraordinære resultatforbedringer. 

Referanser:

  • Andersen, S.S. (2012) “Olympiatoppen  in the Norwegian sport cluster”, i Andersen, S.S. og Ronglan, L.T. (red) Nordic elite sport. Same ambitions, different tracks. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Andersen, S.S. og Sæther, Ø. (2008) “How to achieve extraordinary results with all employees: mobilizing competence for performance”. HRM performance. Personalführung 11/2008.
  • Sonnentag, S. og Frese, M. (2002) “Performance concepts and performance theory”, I Sonnentag, S. (red.) Psychological management and individual performance. London: John Wiley and Son.

Denne artikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2013/2014, et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på