Team som skal samarbeide virtuelt, bør frem til meningsfulle steder å møtes ansikt til ansikt, helst i starten av arbeidsrelasjonen.

BI FORSKNING: Ledelse av virtuelle team

Det er ikke mange år siden at team var synonymt med at mennesker møttes ansikt-til-ansikt i møter, var fysisk samlokalisert i avgrensede kontorlokaler og drev med intensive teamutviklingsaktiviteter.

I dag er ikke fysisk tilstedeværelse nødvendig for å samarbeide i team, gruppe eller prosjekt. Moderne informasjons- og telekommunikasjon gjør det mulig å samle de rette menneskene til å løse arbeidsoppgaver selv om de er spredt geografisk.

Team som i stor grad bruker telekommunikasjon, sosiale media, internett, PC-basert kommunikasjon for å kommunisere eller samarbeide betegnes gjerne som virtuelle team.

Vanligere å jobbe virtuelt

Fremdeles ser vi på virtuelle team som ukonvensjonelle eller spesielle former for team. Det er i ferd med å endre seg, viser våre intervjuer med mellomledere, prosjektledere og ledere. Det har blitt naturlig og utbredt for team å jobbe sammen med støtte av moderne teknologi.

Mange kommuniserer virtuelt selv om de sitter i samme by eller organisasjon. Når noen i teamet sitter andre steder, har mange ledere funnet ut at det er bedre at alle i teamet kommuniserer gjennom samme kanal, for eksempel ved telefonkonferanse, Skype eller programvare som binder deltagerne sammen.

Det har vært en virtuell dreining av organisasjonslivet og samfunnet de siste 15 årene fordi arbeid skjer til alle døgnets timer og alle tenkelige steder folk befinner seg på; arbeidskontoret, hos kunder eller samarbeidspartnere, hjemme, hytta eller på ferie, i reise med fly, tog eller buss og andre offentlige steder.

Økt lederutfordring

Intervjuer med en rekke ledere avdekker at det er mange som er bevisste hvilke spesielle utfordringer det er å lede virtuelle team, men de vet ikke helt hvordan de skal møte disse utfordringene.

En kort oppsummering av 10 års forskning på feltet forteller oss at tradisjonelle ledelsesutfordringer med team øker når en jobber virtuelt, spesielt når folk ikke kjenner hverandre.

Mangelen på ansikt-til-ansikt kontakt og en endret måte å samarbeide og ha møter på, fører ofte til dårligere kommunikasjon og relasjonsbygging, mangel på tillit og felles identitet, kulturkollisjon og motsetninger mellom ulike grupper som ikke blir avdekket så lett som når folk møtes fysisk.

Det er fremdeles en del teknologiske problemer som må overvinnes. Ofte er ikke internettoppkoblingen god nok eller deltagerne sliter med å forstå og bruke teknologien.

Når avstandene er store, er problemene tidsforskjeller, men også kulturelle og religiøse motsetninger. Ledere mister også mer kontroll med avstand, fordi de ikke kan lese eller kjenne på kroppen hvor deltagerne ligger an med framgang og oppgaveløsning.  

Men også gevinster

Av positive effekter med virtuelle møter nevnes at det blir mer effektive møter, spesielt når det er en klar agenda eller rapportering. Folk snakker mindre. Det som blir sagt, legges bedre merke til.

Moderne teknologi fører til store besparelser på reise og andre kostnader. Vi trenger ikke å flytte på oss for å samarbeide. Men det koster på andre måter, i form av lavere motivasjon, mindre samhørighet, lavere tillit og samarbeidsutfordringer i team.

Hvordan løse utfordringene

Det paradoksale er at mens teknologi blir sett på som årsaken til problemene til virtuelle team, er det de som ser teknologi som løsningen på de nye utfordringene.

Andre mener at løsningen er å gjeninnføre den ansvarsfulle, sterke lederen, som følger opp relasjoner og kontrollerer handlinger og oppgaver.  Utfordringen er at ansatte som er spredt geografisk og kommuniserer virtuelt, har en tendens til å trekke seg unna ved problemer eller velge oppgaver som er nære og mer påtrengende.

Ledere som bruker pisken, forsterker mer enn løser samarbeidsproblemer i virtuelle team. Derfor foreslår andre forskere, inklusive undertegnede, at nyere retninger innen ledelsesforskningen som delt ledelse og selvledelse er mer aktuelt.

I tråd med et slikt lederperspektiv, foreslås også lederkompetanser som nettverksbygging, relasjonsbyggende kompetanse og multikulturell ledelse. Det er viktig at ledere av globale virtuelle team har sosial og kulturell intelligens for å håndtere de utfordringene slike team møter.

Møtes ansikt til ansikt

En annen måte å overkomme utfordringene til virtuelle team er å få teamet til å møtes, helst i starten av arbeidsrelasjonen, for å utvikle personlige relasjoner, tillit og samhørighet. Det er prosjektledere som tar med hele teamet og reiser bort et sted for en kortere tid, spesielt når oppgavene er komplekse og det er behov for å gå dypt inn i det faglige.

Betydningen av å møtes ansikt-til-ansikt og betydningen av stedet en møtes er undervurdert i det meste av forskningen på virtuelle team. Det er som om fascinasjonen av hva det teknologiske bidrar med gjør ‘det fysiske stedet’ overflødig. Nyere perspektiver innen organisering og ledelse er opptatt av hvordan de estetiske, følelsesmessige og sanselige aspektene påvirker samarbeid og relasjoner.

Her vil jeg nettopp vektlegge ‘det fysiske stedet’ og opplevelsene rundt det. I møtet med det virtuelle trenger vi ‘det estetiske’ og sanselige. Et konkret forslag til hvordan vi kan møte ledelsesutfordringene til virtuelle team, er å planlegge og regissere møter ut fra deltagernes kultur og preferanser, såkalte ‘meningsfulle’ møter. På denne måten vil ledere av virtuelle team kunne skape den rette atmosfæren og basis for relasjonsbygging. Lederen av virtuelle team må derfor på samme måte et virtuelt møte blir planlagt, iscenesette de få ansikt-til-ansikt møtene grundig.

Lederen blir dermed som scenografen på et teater en iscenesetter av estetiske og sanselige opplevelser slik at deltagerne ikke bare blir kjent, men også deler følelsesmessig sterke opplevelser.

Referanser:

  • De Paoli, D. , Arge, K. og Hunnes-Blakstad, S. (2013) Creating business value with Open Flexible Office Space, Journal of Real Estate Management.
  • De Paoli, D. & Ropo, A. (2013) Leadership, virtual team and space. Paper for the International Studying Leadership Conference 2012, 10-11 December 2012, Perth, Western Australia.
  • De Paoli, D. (2014) The role of meaningful space for virtual work leadership. Kapittel i kommende bok; Ropo, Sauer, De Paoli og Salovaara (2015) Leadership, spaces and organizing. Edward Elgar Publishing.

Denne artikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2013/2014, et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på