Det er ikke nok å ha gode systemer for å utvikle og dele kunnskap i organisasjonen. Like viktig er det å legge til rette for at medarbeidere møtes i sosiale nettverk.

BI FORSKNING: Kunnskapsdeling og sosiale nettverk

Strategi handler blant annet om hvordan virksomheter blir konkurransedyktige gjennom å skille seg ut fra konkurrentene.

Bedriften kan skaffe seg konkurransefortrinn ved å innta en unik posisjon i markedet. De kan også få konkurransefortrinn gjennom å ha en unik kompetanse som gjør at de kan tilby bedre eller billigere produkter og tjenester i markedet.

Markeder er ikke alltid stabile, men endrer seg over tid. Bedriften må hele tiden bygge og utvikle den kompetansen som skal til for å skape produkter og tjenester som er tilpasset markedet.

Hvordan kan bedrifter få til en god balanse mellom behovet for stabilitet og behovet for å være fleksible nok til å tilpasse seg endrede markedsbetingelser?

Forsker Karl Joachim Breunig har i sitt doktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BI vært opptatt å finne svar på hvordan bedrifter best kan organisere seg for å sikre en dynamisk utvikling og bruk av sin kjernekompetanse.

To av samme slag med ulik ytelse

Breunig valgte seg to internasjonale norske tjenesteleverandører som har samme type medarbeidere, utfører sammenlignbare tjenester, opererer i beslektede markeder og ellers sitter på beslektede ressurser.

Den ene virksomheten får mer enn 40 prosent mer ytelse ut av sine medarbeidere enn den andre, - og det med samme type medarbeidere. – Virksomhetene er så like at forskjellene i ytelse kan ha noe med hvordan de organiserer seg, sier strategiforskeren om valget av sine to casevirksomheter.

Breunig fulgte de to tjenesteleverandørene tett over en ti års periode fra år 2000 til 2010. Han har nitidig kartlagt hvordan virksomhetene organiserer seg og hvordan denne organiseringen endret seg i tråd med deres strategier i denne perioden.

Breunig har underveis intervjuet 290 ledere og medarbeidere som jobber over hele verden for de to tjenestefirmaene. Karleggingen skulle gi svar på hvordan virksomhetene tilpasser seg endrede markedsbetingelser og hvordan de sikrer seg en tilfredsstillende lønnsomhet på sine kunnskapsressurser.

Forskjellen ligger i sosiale nettverk

Begge selskapene har utviklet systemer og rutiner for utvikling og deling av kompetanse for å støtte opp under oppgavene som skal løses. Breunig har identifisert et område som skiller selskapet med høy ytelse fra organisasjonen med lav ytelse.

Virksomheten med høy ytelse har ikke bare organisert for kunnskapsdeling. I tillegg legger organisasjonen til rette for arbeidsrelaterte sosiale nettverk. Det gjør ikke organisasjonen med lav ytelse.

- Det er like viktig å fremme sosiale nettverk som det er å utvikle systemer for kunnskapsdeling, sier Breunig.

Gode systemer for kunnskapsdeling gir uttrykk for kompetanse og sikrer nødvendig stabilitet i kunnskapsressursene (artikulasjon). Den nødvendige fleksibiliteten sikres gjennom å legge til rette for at medarbeidere kommer sammen for å løse komplekse oppgaver og utfordringer i sosiale nettverk (retikulasjon).

90 prosent bedre ytelse

Strategiforskerengjennomførte et naturlig eksperiment i en enhet i virksomheten med lav ytelse. Denne enheten gjorde det dårligere enn gjennomsnittet for denne organisasjonen.

Breunig introduserte et pilotprosjekt inspirert av ledelsesprinsipper fra Toyota (Lean Management). Her ble sosiale nettverk introdusert gjennom å etablere teamarbeid. Resultatene uteble ikke. Pilotprosjektet med sosiale nettverk resulterte i at ytelsene økte med 90 prosent i løpet av et år. Forskeren har kontrollert for andre faktorer som kunne forklare den formidable økningen i ytelse.

Ifølge Breunig viser studien at kunnskapsvirksomheter må legge til rette for både kunnskapsdeling og for problemløsing i sosiale jobbrelaterte nettverk.

- Systemer er en god måte å dele kunnskap om kjente problemer. Skal du løse helt nye typer utfordringer, vil det svare seg å legge til rette for at medarbeidere møtes for å løse oppgavene sammen.

Minifakta:

  • Karl Joachim Breunig disputerer 19. november 2013 for doktorgraden ved Handelshøyskolen BI. Han har gjennomført sitt doktorgradsarbeid innenfor PhD-spesialiseringen “Strategic management”.
  • Professor Paul Gooderham ved Norges Handelshøyskole (NHH) er førsteopponent. Professor Professor Andrew Pettigrew, ved Saïd Business School, University of Oxford er andreopponent. Professor Jonas Söderlund ved Handelshøyskolen BI leder bedømmelseskomiteen.
  • Førsteamanuensis Ragnhild Kvålshaugen ved Handelshøyskolen BI har vært hovedveileder.

Referanse:

Karl Joachim Breunig: Realizing Reticulation: A Comparative Study of Capability Dynamics in two International Professional Service Firms over 10 years, Series of Dissertation 8/2013. BI Norwegian Business School.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI (E-post: forskning@bi.no)

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på