Organisasjoner må endre seg hele tiden for å kunne fortsette å gjøre det samme. Det kan vi lære av Lilleborg, en langvarig norsk såpehistorie.

BI FORSKNING: Endringsledelse

Endring er tidens omkved. Vi vet at det er vanskelig å få til endringer. Konsulentselskapet McKinsey sier at 70 prosent av alle endringsprosesser feiler.  ”The more things change, the more they stay the same,” heter det. Ordtaket brukes for å illustrere at når vi tror vi gjør ting på nye måter, gjør vi ofte bare mer av det samme. Derfor fordrer reell endring en ”revolusjon” for å gjøre noe nytt.

Det er likevel slik at vi må endre oss nettopp for å kunne fortsette å gjøre det samme.  For å kunne fylle den samme misjon eller oppgave, må virksomheter stadig endre seg. Eksterne endringer i marked, teknologi osv må reflekteres internt.

En lang såpehistorie

Et konkret eksempel er på noen som har endret seg for å fortsette med det samme er Orkla-bedriften Lilleborg som har holdt Norge rent i 180 år.  De fleste av oss har vokst opp med varemerker som fortsatt er store eller dominerende i markedet, som for eksempel Blenda, Zalo, Lano, Krystal og Solidox. Dette er bare noen av Lilleborgs merker som har lykkes med å holde stand mot globalisert konkurranse.

Bedriftens lange, ubrutte historie er i seg selv eksepsjonell. Mer spesielt er dette enda når det er oppnådd uten store, omfattende, formelle endringsprosesser. Og bedriften fyller fortsatt den samme misjon.  Betegnelsen såpehistorie er både bokstavelig og billedlig. Billedlig henspiller det på bedriftens kontinuerlige forandring. Som i såpeoperaen handler det ikke her om det storslagne episke eller tragiske, men om det hverdagslige - noen ganger spennende, andre ganger mer trivielt.

Fire karaktertrekk

Vi har gjennomført en studie som identifiserer sentrale karaktertrekk ved Lilleborgs leder- og organisasjonskultur:

  • 1. Bekymring og tvil: Bekymring og tvil råder og det speides alltid etter ”mørke skyer i horisonten”. Den gjengse oppfatning er at fremgang og suksess er kortvarig. Det holder bedriften på tå hev, og gjør at den ikke blir selvtilfreds i medgangstider. Om det kan høres depressivt ut, heter det at mellom mørke skyer ser en de hvite flekker. Det er ikke passiv bekymring, men konstruktiv bekymring.   
  • 2. Forbedrings- og kvalitetsorientering: Omkvedet er at ting alltid kan gjøres bedre. Det søkes etter, og gjennomføres kontinuerlige forbedringer. Det er bedre å gjennomføre endringer før en krise krever at du gjør omfattende endringer.
  • 3. Ansvarlighet og rasjonalitet. Prinsipiell og analytisk tenking og argumentasjon, grundighet, presisjon og detaljorientering verdsettes. Ikke emosjonelt engasjement. Medarbeidere forventes å argumentere saklig og velbegrunnet for sin sak, og ønske å stå for sin sak. Samtidig må de være forberedt på, og beredt til, å ta i mot kritiske tilbakemeldinger fra alle deler av organisasjonen. For så selv å komme tilbake med en bedre sak. Igjen og igjen.
  • 4. Levende kultur. Langsiktigheten er viktig. Den nyansatte (svennen) går i lære hos sjefen og lærer håndverket fra grunnen og blir samtidig gjort grundig kjent med historien. Akkumulert kunnskap gjøres tilgjengelig for neste generasjon gjennom formelle mekanismer. Men først og fremst fordi den erfares. Her er det en levende dobbelthet. En læres opp i å tro på den akkumulerte erfaringen, samtidig som de skal stille seg kritiske til om den er relevant for den aktuelle situasjonen.

Samlet har disse karaktertrekkene hjulpet virksomheten til hele tiden å gjøre ”det samme”.  Organisasjonskultur er ofte konservativ og endringsfiendtlig. Den er selve grunnen til at en regner krise eller ”urgency” som en forutsetning for å få til endring.

Fortolkningen er imidlertid at disse karaktertrekkene har brynet bedriftens fortidige erfaring mot nåtidige behov. Historisk og erfaringsbaserte forståelsesrammer (frames) har blitt balansert mot å se hendelser og utvikling (”cues”) med nye øyne.  Det har bidratt til kontinuerlig fornyelse tilpasset oppgave, misjon og mål.

Robust og vanskelig å kopiere

Studien tyder at dette har vært funksjonsmåte i generasjoner. Dataene reflekter erfaring mer enn 60 år tilbake. Karaktertrekkene har preget handlemåter og stadig blitt gjenskapt. Dette indikerer organisasjonskulturens betydning og at den kan være endringsorientert. Og det viser sammenhengen mellom kultur (som ”sensemaking”) læring og endring i organisasjoner.

Men dette er ikke fire punkter andre virksomheter bare kan kopiere. Karaktertrekkene har ”grodd” og blitt pleid underveis. Og det er slett ikke sikkert de hadde virket like godt andre steder.

Referanse:

Colville, Ian, Bjørn Hennestad og Kristoffer Thoner (2013): Organizing, changing and learning: A sensemaking perspective on an ongoing 'soap story'. Management Learning. Published online 11 February 2013. DOI: 10.1177/1350507612473710

Gjemdal, A. En suksessrik såpehistorie. Lilleborger´n, juni 2013

Denne formidlingsartikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2013/2014, et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på