Når ting går galt, kan lederen velge å stå ved medarbeidernes side, eller la dem ta støyten alene. Hvem har du mest lyst til å jobbe for?

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse

En viktig dimensjon ved ledelse er å være tilstede for sine medarbeidere når det stormer som verst.

Den finske filosofen Esa Saarinen (oppslag i Wikipedia) har kalt det for en «being-by-your-sideness», en væremåte hvor lederen med ord, handling, blikk og kroppsspråk formidler til medarbeideren at han eller hun er på plass og gir støtte. Du er ikke alene.

Denne tilstedeværelsen er ekstra betydningsfull når noe har gått galt. Det er da lederen virkelig trengs til å støtte en person som ellers kan kjenne seg isolert og utsatt for omverdens vrede.

Mange yrker utøves med stor risiko for at mennesker kan skade seg fysisk, psykisk, økonomisk eller på annen måte. En liten feil kan forplante seg og skape stygge og uheldige hendelser.

Negativt søkelys

Blant arbeidstagere som kan havne i et negativt søkelys er:

  • Ambulansesjåføren som beskyldes for rasisme.
  • Rådgiveren som får kritikk for å ha solgt tvilsomme produkter.
  • Områdesjefen i Tanzania som blir tiltalt for korrupsjon.
  • Losen som ga klarsignal til å ta et fartøy inn på grunt farvann.
  • Sykepleieren som henges ut for feilmedisinering.

I kritiske situasjoner kan lederen velge å stå ved medarbeiderens side eller snu ryggen til og la vedkommende ta hele støyten selv. Det siste er et grep som brutalt legger det fulle og hele ansvaret for hendelsen i fanget på egen medarbeider.

Moralske minefelt

I enkelte tilfeller kan det være at medarbeideren har gått ut over sine fullmakter og opptrådt kritikkverdig. Ansvaret hører først og fremst hjemme hos denne personen. I andre tilfeller har medarbeideren sitt daglige virke i et moralsk minefelt. Tempoet er høyt. Liv, helse og økonomi kan stå på spill, hver eneste dag. Den som jobber i dette feltet, risikerer å påføre andre mennesker smerte selv om han eller hun gjør sitt aller beste.

Risikoforståelsen kan også være svak hos dem som rammes, og som av naturlige grunner ser etter en syndebukk når det smeller. Nå trenger medarbeideren en trygg og stødig leder som avleder noe av den negative energien som sendes ut fra omgivelsene.

En leder kan være med på å sende medarbeidere ut på risikofylte oppdrag, men velge å lukke øynene for det som skjer videre. En toppleder holder appell på et seminar for folk som skal jobbe i noen av verdens mest korrupte land. Den avsluttende hilsenen lyder: «Husk å holde armlengdes avstand til alt som lukter av korrupsjon og bestikkelser. God tur til Aserbajdsjan/Angola/Nigeria.»

De som skal ut på reise, forventes å drive effektiv butikk i land som ligger i tetsjiktet av Transparency Internationals korrupsjonsindeks. De skal gjøre det uten å bli involvert i mørkesidene ved landenes økonomiske klima. Her er det trolig snakk om såkalt «willful blindness» fra toppledelsens side, et ønske om ikke å se hvilken arbeidsform som gir resultater for egen bedrift i disse landene.

Utsettes for dobbeltkommunikasjon

Finansielle rådgivere utsettes også for en slik dobbeltkommunikasjon. De skal på den ene siden sette kundens interesser og behov i høysetet. På den andre side skal de nå høye salgsmål.

Toppledere innen finans sier de har ryddet opp i incentivordningene internt. Nå skal det være harmoni mellom hva som er best for kunden og hva som gir best fortjeneste for finansinstitusjonen. Dette er trolig en skjønnmaling av situasjonen. De som selger finansielle produkter, måles fremdeles på hvor mye de selger. De får neppe gehør for å forklare lave salgstall med at de prioriterer kundens interesser.

Ledere sender medarbeidere ut på oppdrag hvor ting kan gå galt. Feiltrinn kan få dramatiske konsekvenser. Hvis lederen gjemmer seg bort eller distanserer seg fra dramatikken som har inntruffet, sender det beskjed til andre medarbeidere om at det ikke er noe å hente fra den kanten om det verste skulle skje.

Ledere som tar støyten

Lederen kan i stedet velge å ta støyten sammen med den som har havnet i et negativt søkelys. Det setter standarden for hvordan ting gjøres i denne organisasjonen. Andre ansatte ser at de har en leder som er til å stole på i en krise. Hver og en kan tenke at neste gang kan det være meg. Jeg kan da forvente at lederen stiller opp for meg.

En slik leder styrker pågangsmotet og motivasjonen blant egne medarbeidere.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 2. desember 2013.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på