Gi mellomlederne makt til å gi og skape mening for nødvendige endringer i organisasjonen, anbefaler professor Cathrine Filstad.

BI FORSKNING: Ledelse av endring

Endringsprosesser preges i for stor grad av at mellomledelsen er passive endringsmottakere og ikke aktive endringsformidlere. For å lykkes med endring, må mellomledelsen utnyttes som en strategisk ressurs.

Endringsprosesser forutsetter implementering av ny kunnskap og endring av etablert praksis.

Denne artikkelen presenterer resultater fra forskningsprosjekt der organisasjonens mål var å “skape en endringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende organisasjon”.

Det ble lagt til rette for trenings- og læringsaktiviteter som skulle resultere i nødvendig kunnskapsutvikling. Aktivitetene skulle støtte implementering av ny kunnskap og endring av praksis. Hver enkelt medarbeider fikk: 1) et større kunnskapsområde å dekke overfor kundene og 2) personlige kunnskapsmål målt i antall salg.

Skape og gi mening

Prosjektet identifiserer ulike nivåer i organisasjonen hvor ny kunnskap skal skape mening for de ansatte. Toppledelse og mellomledelse skal i tillegg gi mening gjennom læringsaktiviteter som skal påvirke medarbeiderne i å skape mening om hvordan de skal endre etablert praksis.

Det betyr at ledelsen må engasjere seg i formell og uformell kommunikasjon med kolleger, samle inn informasjon, stille spørsmål, utveksle erfaringer og historier og dermed engasjere seg i tolkninger, oppfatninger og forventninger om hvordan etablert praksis skal endres. 

Mening skaper motivasjon

Prosjektet viser at de lederne som selv skaper nødvendig mening om hva ny kunnskap innebærer, også er mer motivert til å tilrettelegge for læringsaktiviteter. Tilsvarende vil ledere som ikke skaper mening, i større grad forholde seg passive. Dette er ofte tilfellet hos mellomlederne.

Mellomlederne er ikke delaktige i toppledelsenes beslutningsprosesser. De er heller ikke med på beslutninger om hvilke læringsaktiviteter som skal gjennomføres for å tilføre nødvendig ny kompetanse. Det gjør mellomlederne til endringsmottakere.

Mellomlederne ser ikke den nødvendige sammenheng mellom læringsaktivitetene og organisasjonens mål. De ser heller ikke hvordan måling av antall salg kan gi en “endringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende organisasjon”. 

Mellomlederne fremstår som budbringere for toppledelsen, og ikke som ledere for sine medarbeidere. Mellomledelsen har nærhet til praksis og kunnskap om hvordan praksis kan endres. Men de gis ikke nødvendig makt til å kommunisere “opp” til toppledelsen og ”ned” til sine medarbeidere som en strategisk ressurs for å finne ut hvordan praksis best kan endres for å nå målet.

Lederansvar i endring

Å skape mening og å gi mening refererer til de engelske begrepene sensemaking (skape mening) og sensegiving (gi mening). Arbeidet med å gi mening vil være politiske prosesser fordi det innebærer beslutninger om aktiviteter og prosesser som skal påvirke medarbeideres mening om endringen. Slik skal det være.

Å delta i begge disse former for meningsprosesser er et lederansvar og det må derfor også være et mellomlederansvar. Like viktig er det at den enkelte leder faktisk skaper mening. Det kan gjøre det mulig å endre praksis slik at organisasjonen når sine mål.  Det skjer ikke i dette prosjektet.

Konsekvensene blir at medarbeidere ikke vet hvordan de skal endre praksis for å nå målet med endringsprosessen. Medarbeiderne fortsetter med ”business as usual” fordi de mener det er den beste måten å praktisere på.  

Tre råd for å lykkes

Hva som blir viktig for å lykkes med endring?

  1. Toppledelsen må selv skape mening om hva målet med endringen er, og tilrettelegge for lærings- og treningsaktiviteter for å gi mening videre til sine mellomledere og medarbeidere.
  2. Mellomledelsen må være endringsagenter, strategiske ressurser og få tid til å skape mening om endringen, enten de er direkte engasjert i beslutningsprosesser eller ikke. De skal være engasjert og tilrettelegge for læringsaktiviteter for nye kunnskap hos sine medarbeidere.
  3. Den enkelte medarbeider må skape mening om endringen. Det er bare mulig når læringsaktiviteter tilrettelagt av toppledelsen og mellomledelse og den nye kunnskapen som kreves, henger sammen med målet. Gjennom å skape mening vil det enkelte medarbeider selv også kunne ta nødvendig ansvar for endring av etablert praksis. Det er her endringen må skje.  Det er her implementering av ny kunnskap må skje. Det er her organisasjonen endres, hvor mellomledelsen i stor grad er nøkkelen til at endringen lykkes.

Referanse:

Artikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2013/2014, et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på