Hvis du er mer kreativ og produktiv når sjefen ikke ser deg, er du som kinesiske fabrikkarbeidere, skriver Bård Kuvaas ved BI.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Åpenhet, transparens, direkte observerbarhet og visualisering av viktige nøkkelindikatorer har lenge vært favorittord innenfor kvalitetsledelse, produksjonsledelse, og i forbindelse med arbeid med sikte på kontinuerlig forbedring og sikring av helse-, miljø- og sikkerhet i organisasjoner.

Tanken er god og tilsynelatende rasjonell. Åpenhet, transparens, direkte observerbarhet og visualisering skal bidra til at ingen problemer blir skjult eller feid under teppet.

For å løse problemer og forbedre prosesser må man først observere problemene og forbedringspotensialet i prosessene.

Åpenhet kan svekke resultatene

Slik åpenhet kan faktisk føre til svakere resultater. Det viser et felteksperiment i en av verdens største mobiltelefonprodusenter lokalisert i Kina.

  • Bedriften var preget av ekstrem åpenhet gjennom åpne produksjonslinjer lange som fotballbaner, slik at produksjonslederne hurtig kunne spre og dele forbedringer.
  • Ulike farger på hatter signaliserte klart og utvetydig hvilken rolle, funksjon og rang ulike ledere hadde, slik at alle skulle vite hvor de skulle henvende seg hvis de hadde spørsmål eller ideer til forbedringer.
  • Både resultatmål og prosessmål ble kontinuerlig oppdatert og var lett tilgjengelig via tavler og på pc-skjermer i fabrikklokalene.

Det meste foregikk altså etter læreboka.

Ved etablering av nye produksjonslinjer bemannet Harvard-forskeren Ethan S. Bernstein to produksjonslinjer (fire skift) med tilfeldig utvalgte medarbeidere. Etter to måneder satte han opp gardiner rundt de to produksjonslinjene slik at medarbeiderne ikke lenger kunne bli observert av lederne.

Gardineffekten

Før gardinene ble satt opp, produserte de fire eksperimentskiftene noe mindre per time, enn de 28 skiftene som fungerte som kontrollgrupper.

Allerede etter en uke med gardiner produserte de fire eksperimentskiftene ti til 15 prosent flere enheter per time enn kontrollskiftene. Denne forskjellen besto i de påfølgende fem månedene, altså så lenge eksperimentet pågikk.

For å kunne forklare gardineffekten foretok Bernstein grundige kvalitative undersøkelser før og etter at gardinene ble satt opp.

Før gardinene ble satt opp førte ulike produksjonsproblemer til at produksjonen ble forsinket eller stoppet helt opp til en leder hadde undersøkt og løst problemet, som foreskrevet i produksjonsmanualene. Hvis medarbeiderne selv hadde effektive løsninger på problemer og selv tok affære, brukte de tid på å skjule det.

Etter at gardinene ble oppført, løste medarbeiderne de aller fleste problemene selv, i full åpenhet, og de tilkalte ikke ledere før de mente det var nødvendig. I tillegg lærte de ulike funksjoner av hverandre og utviklet bredere ekspertise.

Under oppsyn av sjefen

Før gardinene ble satt opp, foregikk eksperimentering og utprøving av forbedringer på en systematisk måte under oppsyn av ledere. Dette førte til noen nye forbedringer, men mange var forbedringer som medarbeiderne allerede hadde ideer om og som de bare ventet på at en leder skulle ta ansvaret for.

Etter at gardinene ble satt opp eksperimenterte medarbeiderne selv med forbedringer og delte dem med andre bare når det viste seg at de fungerte. I tillegg samarbeidet de om forbedringene og brukte hverandres ulike ekspertise. Dermed ble forbedringsarbeidet også bedre med gardiner tilstede.

Mindre tid på gjemsel

Den tredje forklaringen på produksjonsøkningen var at medarbeiderne brukte mindre tid på skjule produktiv adferd som ikke var i tråd med produksjonsmanualene.

Før gardinene ble satt opp, utviklet de egne koder for å varsle hverandre om for eksempel en leder var på vei. Selv om de ikke gjorde noe galt i henhold til manualene, ble de forstyrret av at en leder var på vei og produksjonen ble derfor forsinket.

Etter at gardinene ble satt opp, kunne de derimot ufortrødent jobbe med sikte på så høy produktivitet som mulig uten å bli forstyrret av ledere.

Åpenhet vs. kontroll

Åpenhet er vanligvis en god ting, også på tvers av hierarkiske nivåer. Hvis åpenheten derimot resulterer i en opplevelse av å bli kontrollert og til for mye programmert og detaljert adferd nedskrevet i manualer hemmer det produktiviteten.

I USA har de et ordtak som lyder «When the boss is away, the workers will play.» Hvis leken består i kontinuerlig forbedring og økt produktivitet gjenstår det bare å ønske deg et lekent nytt år. 

Referanser:

Ethan S. Bernstein: The transparency paradox: A role for privacy in organizational learning and operational control. Administrative Science Quarterly, vol. 57, nr. 2, 2012, s. 181-216.

Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel ledelse i Dagens Næringsliv 23. desember 2013.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på