Det er mye større interesse for prosjektledere enn prosjekteiere. Begge roller er sentrale for at prosjektet skal bli en suksess, viser studie.

BI FORSKNING: Prosjekteierens rolle

Norsk senter for prosjektledelse har gjennomført et forskningsprosjekt som har hatt til oppgave å belyse forholdet mellom prosjekteieren og prosjektlederen og spesielt se på betydningen av å styrke prosjekteierrollen.

Hvordan er dagens prosjekteiere i Norge? En spørreskjemaundersøkelse ble gjennomført blant personer som kjente prosjektene i egen virksomhet godt. Hensikten var å få et bilde av prosjekteieren og forholdet mellom prosjekteieren og prosjektlederen.

Svake prosjekteiere

Undersøkelsen avslørte klare svakheter ved prosjekteierne. Mange syntes at prosjekteieren hadde dårlig evne til å motivere, kommunisere og utfordre prosjektlederen. Undersøkelsen ga et bilde av prosjekteieren som en noe svak og utydelig leder. Det er prosjektlederne som brenner for prosjektene og driver dem.

Resultatene fra denne undersøkelsen var altså noe deprimerende. Forskningsprosjektet valgte derfor å supplere undersøkelsen med 25 intervjuer med svært erfarne prosjekteiere og prosjektledere. Hensikten var å se om de bekreftet resultatene fra den generelle undersøkelsen.

Samarbeid avgjørende

Den første undersøkelsen viste at prosjektlederen er den dominerende personen i de fleste sammenhenger. Intervjuene med de erfarne prosjekteierne og prosjektlederne avkreftet ikke dette, men intervjuobjektene la isteden sterk vekt på at de fleste oppgaver krever nært samarbeid mellom de to partene, der hver har sine roller.

Intervjuene viste at disse prosjekteiere og prosjektledere ikke hadde forskjellige preferanser og verdisyn. Her spiller virksomhetens standard for prosjektarbeidet en viktig rolle. En aktiv og levende standard former oppfatningen til alle involverte om hva som er sentralt i arbeidet.  De to partene har forskjellige kunnskaper om prosjektarbeid generelt og om det aktuelle prosjektet, men det ble ansett som en fordel da de kunne supplere hverandre.

Intervjuene viste at gode prosjektbaserte virksomheter med svært erfarne medarbeidere ikke ønsket et system der prosjekteieren skal kontrollere hva prosjektlederen gjør. De ønsker en styringsstruktur basert på samarbeid og ansvarsdeling.

Tre suksesskriterier

Gjennom å studere de beste prosjektorienterte virksomhetene og sammenlikne dem med gjennomsnittsvirksomhetene fikk vi et grunnlag for å utforme hypoteser om hva som gir prosjektsuksess. En spørreskjemaundersøkelse ble gjennomført. Skjemaet gikk til mennesker som representerte et bredt utvalg av norske prosjekter.

Undersøkelsen viste at tre faktorer har signifikant innflytelse på prosjektsuksess.  Et prosjekt oppnår stor grad av prosjektsuksess når:

  • Virksomheten har innført en prosjektstandard som følges og som inneholder en klar beskrivelse av prosjekteierrollen.
  • Sosialiseringsaktiviteter skjer ved starten av prosjektet og fortsetter utover i prosjektet med prosjekteieren som en engasjert deltaker.
  •  Virksomheten har en styringsstruktur som innebærer tett samarbeid mellom prosjekteieren og prosjektlederen.

Prosjekteieren sentral

Vi fant at en virksomhet får større prosjektsuksess når den benytter en prosjektstandard som også beskriver prosjekteierrollen. Prosjektledelseslitteraturen er ikke alltid begeistret for at virksomheten skal ha en prosjektstandard. En standard hemmer kreativiteten og øker byråkratiet. Vår undersøkelse viser at fordelene er større enn ulempene.

Sosialiseringsaktiviteter med en deltakende prosjekteier har også positiv effekt på graden av prosjektsuksess. Aktivitetene skaper felles verdisyn hos prosjekteier, prosjektleder og prosjektmedarbeiderne. Personene kan ut fra sine ulike posisjoner vektlegge forskjellige sider ved prosjektet.

Gjennom meningsutveksling skapes forståelse for andres oppfatninger og forhåpentligvis også konsensus blant deltakerne. Sosialiseringen har også en personorientert side; deltakerne i prosjektet lærer hverandre å kjenne som personer. Det gjør det enklere å ta opp vanskelige saker og gjør antakelig også at prosjektet treffer bedre avgjørelser og oppnår større prosjektsuksess.

En styringsstruktur med tett kontakt mellom prosjekteier og prosjektleder har også effekt på prosjektsuksessen. Undersøkelsen viser ikke at prosjekteieren skal spille en svært aktiv rolle, men kontakten må være tett gjennom hele prosjektet, og det må være mulig å ta kontakt når den ene parten føler behov for det.

Lærdommer

Det finnes svært mange utdanningstilbud som tar mål av seg å utvikle bedre prosjektledere. Det har vært mindre fokus på hva som kreves av prosjekteieren. Mange prosjektledere klager i dag over at dårlig kompetanse hos prosjekteieren hemmer prosjektarbeidet. Det er behov for å fokusere mer på prosjekteieren og bevisstgjøre hva som kreves for å fylle rollen.

Referanse:

Erling S. Andersen: Illuminating the role of the project owner. International Journal of Managing Projects in Business. 5 (1), 2012, pp. 67 – 85.

Denne formidlingsartikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2013/2014, et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på