Norske bedrifter setter i dag ut prosjekter til lavkostland i stadig større omfang. Kan de stole på leverandøren?
BI FORSKNING: Tillit i prosjekter
Vestlige bedrifter velger å sette ut prosjekter til utlandet (offshoring) for å styrke sine konkurransekraft. De kan for eksempel ønske å redusere kostnader eller skaffe seg tilgang til kunnskap og arbeidskraft.
Siden partneren i en slik relasjon er en fremmed bedrift, med forskjellig språk, kultur og i en annen tidssone, er offshoringprosjekter preget av usikkerhet, risiko og kompleksitet.
Tidligere forskning på prosjekter som skjer på tvers av organisasjoner, peker på behovet for både kontroll og tillit mellom partene. Forskningen gir ikke entydige svar på hvordan det skal skje.
- En retning sier at kontroll kan erstatte tillit og omvendt. Et høyt nivå av tillit vil for eksempel kunne erstatte kostbare kontrollmekanismer.
- En annen retning sier at kontroll og tillitt utfyller hverandre. Kontroll kan for eksempel øke tilliten mellom partene ved å skape forventninger og forpliktelser til samarbeidet.
Kontroll og tillit i to prosjekter
Vi har undersøkt den balansen mellom kontroll og tillit i to ulike IT-prosjekter som er satt ut til utenlandske leverandører.
- 1. Det første caset er et prosjektsamarbeid mellom en nordisk finansinstitusjon og en indisk leverandør. Tillit og kontrollmekanismer er godt etablert etter mer enn 10 års samarbeid. Utviklingsprosjektet hadde 12 måneders varighet og ble en suksess.
- 2. I det andre caset signerte et norsk programvarehus en avtale med en norsk leverandør som hadde utviklingssenter i Bangladesh. Det 15 måneder lange utviklingsprosjektet ble mer problematisk. Den norske kunden etablerte kontrollmekanismer og stolte på leverandøren, men hadde ingen erfaring med offshoring. Prosjektet ble 3 måneder forsinket og kvaliteten på programvaren var dårlig. Dermed ble prosjektet påført ekstrakostnader.
I begge casene ble det fra starten av prosjektet uttrykt stor grad av tillit mellom partene. Vår analyse viser også at det ble etablert samme type kontrollmekanismer i de to prosjektene.
Hvordan forklare forskjellene?
Hva var det som forårsaket denne bemerkelsesverdige forskjellen i suksess?
I den modne relasjonen hadde tillitt utviklet seg over tid basert på tidligere leveranser og gode kontrollmekanismer var etablert. Ressursene som var satt av, var i overenstemmelse med utviklingsaktivitetens kompleksitet. Det var også satt realistiske mål for ytelse.
I den umodne relasjonen ble det proklamert tillit, men tillit var først og fremst basert på tiltro til leverandørens evner, ikke på faktiske bevis på disse evner. Derfor satte kunden urealistiske mål for arbeidsomfang, tid, budsjett og kvalitet.
Gode kontrollmekanismer var også her på plass, men relasjonen manglet ‘ekte’ kunnskapsbasert tillit mellom partene. Kunden forsøkte å styrke den formelle kontrollen, men det hjalp ikke. Løsning ble å redusere forventingen og ta tilbake deler av prosjektet.
Ekte tillit tar tid
Selv om tilliten mellom partene er høy, kan ikke dette erstatte formell kontroll. Bare når man har oppnådd ‘ekte’ tillit og kombinerer det med kontroll, kan man øke forventningene til ytelse. Den dynamiske balanse mellom kontroll, tillit, ytelse og mål, må avstemmes.
Prosjektledere må være forsiktige selv om de stoler på leverandøren. Det er best å starte offshoringprosjekter med små relativt enkle oppgaver, for å verifisere at teamene kan stole på hverandre og dermed tillate at de bygger ekte tillit.
Svaret på om bedrifter som offshorer ‘kan stole på levandøren’ er derfor: Stol på, men sjekk også at de er verdt å stole på.
Referanse:
Karlsen, Jan Terje, Hans Solli-Sæther, Kim E. van Oorschot og Anne Live Vaagaasar: The Balance Between Trust and Control in ISD Offshoring Projects: Trust but Verify. Artikkel som er til vurdering i et internasjonalt vitenskapelig tidsskrift.
Denne formidlingsartikkelen er også publisert i BI Leadership Magazine 2015/2016, et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.