Organisasjoner i endring trenger folk som har mot til å si fra. Selv om de med det setter egen posisjon på spill, skriver Øyvind Kvalnes ved BI.
KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse
Nylig var jeg invitert til en norsk organisasjon for å snakke om ytringsklima. Tema var: Hvordan snakker ledere og medarbeidere sammen, hvordan deler de kunnskap og informasjon og hvordan gir de hverandre oppmuntring og kritikk.
Et godt ytringsklima er avgjørende for å skape positiv energi og begeistring og for å gi nye ideer tilstrekkelig motstand før de settes ut i livet. Hva kan man konkret gjøre for å skape og vedlikeholde et slikt klima på arbeidsplassen?
Endring endrer folk
I en pause snakket jeg med en erfaren person i denne organisasjonen. Hun fortalte at de skal igjennom en omfattende endringsprosess. Avdelinger skal legges ned og slås sammen. Antallet ledere skal reduseres. I denne perioden vil det være ekstra viktig med et konstruktivt ytringsklima. Det må til for å få kvalitet i beslutningene. Hun bekymret seg for at folk allerede viste tegn til å være strategiske og forsiktige i diskusjoner om fremtiden. Lederne visste at flere av dem ville bli overflødige. De fleste ønsket å være med videre. De eneste som turte å påpeke huller og svakheter i planene, var de som snart skulle gå av med pensjon eller hadde andre planer for de neste årene enn å jobbe i denne organisasjonen. De hadde ikke noe å tape på å si sin mening. Hvordan få de som ønsket å være med videre, til å engasjere seg helhjertet i diskusjonen om nye løsninger, med sin kunnskap og erfaring?
Borgere i organisasjonen
“Organizational citizenship” er overskriften for spennende forskning om hvordan mennesker oppfører seg i arbeidslivet. Begrepet ble lansert av Dennis Organ i 1988. Den enkelte ansatte kan betraktes som en borger i organisasjonen. Han eller hun har en tilknytning som går utover det å følge instrukser og gjøre det hun får beskjed om. Borgeren kan forventes å støtte og bry seg om kollegene, og tar initiativ for at fellesskapet skal fungere.
Denne utvidede tilknytningen blir utfordret når organisasjonen er inne i en kritisk fase og trenger engasjert og kunnskapsrik kritikk for å identifisere løsninger med høy kvalitet. Hvor ligger lojaliteten til dem som sitter rundt bordet for å beslutte hva som skal skje videre? Er de først og fremst opptatt av egen karriere, eller av hva som vil være til det beste for organisasjonen?
Sette egen posisjon på spill?
Det er forståelig at ledere er tilbakeholdne med innspill som kan sette egen posisjon i fare. En toppledelse som belønner ja-mennesker forsterker denne tendensen. Hvordan har det egentlig gått med folk som tidligere har tatt borgeransvaret bokstavelig og sagt sin ærlige mening om hva organisasjonen trenger?
Ytringsklimaet i endringsprosesser kan være skjørt og angstbitersk. Toppledere kan ta aktive grep for å vise at de verdsetter og tåler kritikk. De kan berømme og belønne folk som yter konstruktiv motstand. Medarbeidere som engasjerer seg kritisk, demonstrerer at de har egenskaper som organisasjonen kommer til å trenge senere.
Ekte og falske hjelpere
Forskning på borgergjerninger i organisasjoner trekker et skille mellom ekte og falske hjelpere, de som virkelig er interessert i å støtte opp under prosesser på jobb, og de som later som om de er det. Adam Grant og David M. Mayer drøfter fenomenet i en artikkel i Journal of applied psychology, 2009. De skildrer hvordan en medarbeider kan snappe opp at de som bryr seg om fellesskapet og tar borgeransvar belønnes for det, og bestemme seg for å herme etter denne adferden. I mange tilfeller gjør det liten praktisk forskjell om folk er ekte eller falske hjelpere.
Unntaket er når det er behov for kritisk engasjement. Det er en adferd som de falske i liten grad tar sjansen på. Den arenaen overlater de til de ekte hjelperne. Trolig er det slike personer organisasjonen i historien her trenger: Individer som kommer med faglige og erfaringsbaserte innspill om hva som vil være riktig for organisasjonen nå, selv om det kan sette egen posisjon på spill.
Referanse:
Artikkelen er åublisert som kommentarartikkel i Kapital nr. 4-2014.