Debatten rundt pandemien preges i mindre grad av hvordan det vil bli for oss langsiktig, og hvordan kan vi anvende den nye situasjonen til å skape strategiske konkurransefortrinn? Her er 9 råd til små og mellomstore bedrifter.
God krisehåndtering handler ikke bare om å håndtere den akutte krisen, men like mye om hvordan vi skal komme oss ut av den og skape ny vekst og utvikling. Flott med akutte midlertidige tiltak fra myndighetene, men virksomhetene må gjøre den store jobben selv.
Styreansvar
Styrenes ansvar er stort, og i praksis betydelig økende nå ut i fra at om det skulle gå den gale veien. Hvis styrene da ikke har vært aktive i samsvar med lovens krav til handling så kan man ikke unnskylde seg med at vi viste ikke, vi antok og vi forutsatte osv.
Et verdiskapende og utviklingsorientert styre vil i tillegg til akutte tiltak også arbeide aktivt med å legge strategier for kort – og langsiktig utvikling av virksomheten videre. Hvordan står det da til her hos oss, hva har vi gjort, hva bør vi gjøre og ikke minst hvordan gjør vi det fremover? Hvis styret ikke har gått grundig inn i dette, har ikke styret gjort jobben sin.
Godt styrearbeid, godt protokollerte / dokumenterte beslutninger, og tiltak som aktivt følges opp og kontrolleres løpende av styret er viktig. Ref. i denne sammenheng blant annet styrets tilsynsansvar, daglig leders rapporteringsplikt og det enkelte styremedlems selvstendige ansvar for å forvisse seg om at alt er på plass
Styreansvarsforsikring er ikke løsningen og heller ikke redningen! Å tro at ved å tegne en styreforsikring så er man sikret, er en feilslutning med store potensielle konsekvenser for styret og det enkelte medlem. Tegn for all del slik forsikring, men glem ikke å se hva som dekkes under hvilke forutsetninger. Pandemien er ikke lenger en overraskelse og konsekvensen av denne for virksomheten er et betydelig styreansvar som nå må anses kjent for alle i et hvert styre. Å ikke gjøre det loven krever av et styre i forhold til eksempelvis egenkapital og likviditet med tilhørende handleplikt er jo naturlig å se som en forsettlig handling som ikke dekkes av styreforsikringen.
Her er 9 råd om tiltak styret nå må ta tak i:
- Har vi vurdert bedriften opp i mot kravene i aksjelovens kapittel 6 om selskapets ledelse og kapittel 3 om selskapskapitalen?
Utfør det aktive ledelsesansvar og tilsyn dere som styre og enkeltpersoner har. Fastsett nødvendige planer. Håndter og sikre kravene til forsvarlig egenkapital og likviditet. - Har vi i tilstrekkelig grad vurdert hva som kan skje, og lagt alternative strategier for å håndtere dette?
Dere må nå legge en konkret gjennomarbeidet strategi med plan for drift og likviditet som viser hvordan vi kommer oss opp og frem igjen hvis vi må ned. Sørg for at dere har vurdert flere alternativer / scenarier. Dere må legge et løp for aktiv oppfølging og strategisk kontroll med hvilken oppfølging og rapportering vi behøver for å forsikre oss om at vi er på rett vei. Forsikre dere at tiltak raskt og løpende kan iverksettes ut i fra dette. Sørg for å ha gode - relevante og mest mulig enkle kontrollrutiner på plass. Aksjelovens § 6 – 13 om styrets tilsynsansvar er relativ klart. - Har vi sikret oss eiernes «velsignelse» til at de vil bidra økonomisk når det måtte bli nødvendig?
I og med at mange vil være i en situasjon hvor i alle fall egenkapitalkravene i henhold til aksjelovens kapittel 3 er et nødvendig tiltaksgrunnlag så er dette også en klar føring for styrets ansvar knyttet til involvering av eierne. Det er jo til syvende og sist de som skal stille opp med ressurser / risikokapital for å tilfredsstille kravene. En ekstraordinær generalforsamling med formell gjennomgang av, og valg av, tiltak med tilhørende forpliktelser vel definert i en signert protokoll er å anbefale. - Har vi kommunisert med våre leverandører slik at vi er sikre på at vi vil være leveringsdyktige?
Gjennomfør møter med våre viktigste leverandører hvor det klargjøres leverandørenes bidrag mot våre mulige utfordringer. Videre å klarlegge leverandørenes leveringsevne gjennom krisen. Vurder alternative løsninger og andre leverandører som en del av dette. - Har vi kommunisert med våre finansforbindelser med tanke på dersom, hvis, så fremt i fall?
At vi gjennomfører møter med våre finansielle forbindelser og redegjør for de vurderinger og tiltak vi ser for oss. At vi gjennom dette kartlegger hvilke finansielle muligheter vi har i våre scenarier fremover. - Har vi kommunisert med våre kunder, forvisset og forsikret oss om deres betalingsevne fremover?
At vi har gjennomført en full kredittvurdering av vår kundemasse og innskjerpet våre rutiner for kredittgiving og kontrakter med kundene. I denne sammenheng også betalingsgarantier som sikrer oss mot tap. - Har vi iverksatt og forberedt tiltak allerede nå?
Hvis vi ikke har gjort dette, sørg snarest for å få dette formelt på plass. Husk at det er ikke bare et styreansvar dette, det er også et individuelt personlig ansvar. Det er normalt for sent å begynne når problemet har oppstått. - Har vi startet jobben med å utvikle våre strategi og forretningsmodell best mulig i den fremtid vi ser vil komme etter pandemien?
Å snarest starte en prosess med å utvikle vår fremtidige strategi, utvikle våre kommende konkurransefortrinn og bygge en dynamisk og tidsriktig forretningsmodell basert på dette er sentralt i forbindelse med å håndtere en sannsynlig kommende krise. Om det for vår del ikke blir en krise så må dette uansett gjøres fordi omgivelser og marked vil endres gjennom denne pandemien. - Har vi iverksatt kompetanseutvikling med de muligheter som nå gis mot morgendagen både for ledelse (styre) og blant medarbeiderne?
At vi må og bør gjøre noe annerledes fremover er nok et faktum. Sørg for at utvikling av nødvendig kompetanse gjennom vår organisasjonsutvikling skjer så raskt som mulig. Dette både gjennom utvikling av ledere og medarbeidere, men også gjennom ny - rekruttering. Tiltak for å kunne få til dette er definitivt tilgjengelige fra myndighetens side allerede.
Referanse
Kronikken ble først publisert i Adresseavisen 20.11.20.