Har statlige ledere et tilstrekkelig styringsmandat til å gjennomføre krevende innovasjoner?, utfordrer Tom Colbjørnsen.
KRONIKK: Tom Colbjørnsen om innovasjon i staten
Regjeringen skroter et nytt statlig IT-prosjekt. En kvart milliard er blitt brukt uten at tjenester er levert. Denne gangen er det Politiet. Forrige gang var det Nav, og før det igjen Lånekassen.
Det er liten grunn til å raljere. Hadde det fantes en «quick fix» ville staten ganske sikkert ha tatt den i bruk for lengst. Problemene har mange og ulike årsaker.
En av dem kan være at statens lederprinsipper gir statlige ledere et for utydelig styringsmandat til å være tilstrekkelig tett på prosjektene. I så fall vil det gå ut over statens innovasjonskraft.
Fortløpende endringer og innovative sprang
Det er vanlig å skille mellom fortløpende forbedringer og innovative sprang.
- Fortløpende forbedringer skjer ved å utføre eksisterende oppgaver enklere, smartere, raskere og billigere. Forbedringene skjer gjennom «læring ved gjøring». Et eksempel er regjeringens program for å fjerne tidstyver.
- Innovative sprang, som også kalles disruptive innovasjoner, innebærer fundamentale endringer i teknologi, forretningsmodeller og tilgjengelighet. Statens it - prosjekter faller i denne kategorien. Et annet eksempel er «flipped learning», der auditoriumsforelesninger erstattes av digitale videoopptak, mens foreleseren forlater kateteret, og i stedet vandrer rundt i salen som veileder.
Fortløpende forbedringer og innovative sprang krever ulik ledelse.
Ledelse av forbedringer
Fortløpende forbedringer skapes ikke så mye av ledere eller konsulenter, som av medarbeidere som har kompetanse og handlefrihet til å håndtere uventede situasjoner og oppgaver på nye måter, gjerne i dialog med brukere og kunder.
Ledelse handler om å legge til rette, om å utvikle kompetanse, og om å veilede og motivere medarbeidere til å finne selvstendige løsninger når nye utfordringer dukker opp. Mislykkede initiativ er en kilde til læring, og ikke et utgangspunkt for forsterket kontroll. Nulltoleranse for feil er lite forenlig med fortløpende forbedringer. Normen for akseptabel risiko vil imidlertid variere, avhengig av hvor alvorlige konsekvenser feil vil ha, særlig for liv og helse.
Ledelse av innovative sprang
Innovative sprang krever mer styring «top down». I motsetning til fortløpende forbedringer, som ofte skapes av medarbeiderne selv, oppleves mange innovative sprang som truende mot faglig og personlig identitet.
Erfaring opparbeidet gjennom mange år kan brått vise seg irrelevant. Arbeidsoppgaver som tidligere har gitt status og sikker jobb, blir avleggs. Mange medarbeidere må «kill their darlings», og yter ofte motstand, i det minste i startfasen.
Ledelse av innovative sprang må derfor ofte bestå i å drive gjennom endringer som er til virksomhetenes beste, men som medarbeidere stritter imot. Beslutninger om innovative sprang egner seg dårlig for forhandlinger og bred medvirkning. Til det stikker ofte interessekonfliktene for dypt.
Lederprinsipper i Staten
Statens lederprinsipper har tradisjonelt lagt sterkere vekt på tilrettelegging enn på styring. Ledelse har primært skullet handle om å legge til rette for kreative læringsmiljøer og reell medbestemmelse. Slik ledelse kan egne seg til å fremme fortløpende forbedringer, men er mindre egnet til å drive gjennom innovative sprang.
Etter 22. juli-kommisjonens rapport har staten arbeidet grundig med å videreutvikle sine lederprinsipper. Resultatet forelå i november i form av en lederplakat (God ledelse i Staten).
Sammenlignet med statens tidligere lederprinsipper åpner den nye lederplakaten i større grad for styring «top down». Plakaten starter med å omforme virksomhetens oppdrag til mål, strategier og krav til medarbeiderne. Ansvar og roller gjøres tydelige. Medarbeiderne involveres, samtidig som organisasjonen utvikles for å tilpasses oppgavene. Lederes konsekvensansvar skal håndheves.
Sier ikke noe om virkemidler
Lederplakatens prinsipper er mer relevante for å gjennomføre innovative sprang, inklusive krevende it-prosjekter, enn den ensidig tilretteleggende ledestilen som preget de tidligere lederprinsippene.
Plakaten har imidlertid til felles med tidligere lederprinsipper at den ikke sier noe om hvilke virkemidler statens ledere kan ty til når de møter sterke motkrefter. Lederplakaten gir ikke statlige ledere holdepunkter for å mestre vanskelige interessekonflikter som kan oppstå rundt krevende innovasjoner.
Slike konflikter forventes fortsatt løst i forhandlinger innen rammen av Hovedavtalen i staten, og der råder konsensusnormen og prinsippet om likeverdige parter.
Økt statlig innovasjonskraft kan kreve at statlige ledere gis større anledning til å bruke styringsretten.
Referanse:
Artikkelen er publisert som kronikk i Dagens Næringsliv 6. juli 2015.