Man må ikke «gå amok» i å skulle fylle styrene med ulik spisskompetanse slik som mange nå tar til orde for, mener Frode Solberg.
Vi kan ikke i et gjennomsnittlig styre til enhver tid ha spisskompetanse på eksempelvis økonomi, jus, GDPR, digitalisering, bærekraft, CSR, produkt, teknologi, drift, marked, strategi, organisasjon, HR, Innovasjon – og forretningsutvikling etc. etc. Dette i tillegg til å sikre mangfold, kjønnsrepresentasjon, alder, geografi og eierrepresentasjon.
Hva slags styre trenger en virksomhet?
En virksomhet trenger et styre som ivaretar selskapets øverste ledelse. Da med en kompetanse som i tillegg til å ivareta kravene i selskapsloven evner å ivareta de løpende oppgaver og spesifikke utfordringer virksomheten har. Eksempelvis kan dette være omstilling til bærekraftig drift og økt verdiskaping for kundene og virksomheten gjennom forretningsutvikling og digitalisering.
Denne kompetansen må da være dynamisk og definert ut fra den retning og de strategier virksomheten legger opp til.
Hvordan finner vi frem til det styret vi trenger?
Strategisk ledelse med gode dynamiske og kontinuerlige prosesser ledet av styret i forhold til utviklingen av virksomheten er avgjørende. Dette løses ikke med beskrivelser av høytflyvende visjoner og ideer om å være best, foretrukken, ledende osv., da gjerne kombinert med noen flotte ord som man kaller verdier. Strategi er i bunn og grunn å definere konkret hvor vi skal og hvordan vi skal komme dit. Dette arbeidet ledes av styret og involverer hele organisasjonen, med andre ord åpne, aktive, dynamiske prosesser.
Gjør vi dette på en god måte ser man fort hvilken kompetanse man behøver for realisering av virksomhetens ambisjoner. Denne må styret da vurdere om vi skal ansette i stillingsfunksjon, eller sammen med eierne å velge egnet ressurs inn som styremedlem.
En virksomhet trenger et styre som ivaretar selskapets øverste ledelse
God helhetsforståelse er også å forstå som spesialistkompetanse
I styresammenheng er en god helhetsforståelse avgjørende, spesielt i en SMB hvor den dominerende kompetansen naturlig nok ligger i å produsere og levere det virksomheten lever av.
Tenker vi ut fra et helhetsperspektiv hvor virksomheten skal håndtere sin drift -produksjon – leveranse, sine kunder og sitt marked, sin økonomi, sin organisasjon og sine ressurser, ivareta god ledelse og legge strategier – ivareta god forretningsutvikling. Ja da kan et innledende spørsmål til eierne være om vi er godt nok rigget rundt dette. Det er også verd å ta med seg i en kontrollkontekst at dette er et viktig fokus i et godt sammensatt styre. Da slik at man evner å stille de spørsmål som behøves gjennom utøvelsen av styrets tilsynsansvar overfor den daglige ledelse av virksomheten.
Helhetlig ledelse og aktivt samspill mellom styret og daglig ledelse er en forutsetning
Rollefordelingen mellom styret og daglig ledelse kan heller ikke underlegges en fast standard. Det må til enhver tid foretas tilpasninger til den enkelte virksomhets organisasjon etc. Det er med virksomheter som oss mennesker at ingen er like.
I et stort konsern med 1000-talls ansatte blir styreutøvelsen naturlig nok mer «distansert» i forhold til organisasjonen. Videre i en SMB hvor styret vil være mere tett på organisasjonen. I forhold til eksempelvis et boligsameie eller en forening hvor jo styrefunksjonen normalt er synonymt med den operative administrasjon og ledelse som i praksis utføres 100% av styret.
Styrets definerte oppgaver gjelder for alle, og må uansett ivaretas og spesifikt tilpasses uavhengig av størrelsen på virksomheten.
Det handler om hvem som tar ansvar for hva vi til enhver tid må gjøre, hvordan vi gjør dette og når det gjøres. Da i et aktivt samspill mellom styret og den daglige ledelse, samt i forståelse med eierne – aksjonærene. Imidlertid er det styret som sørger for at dette blir gjort.
Strategi er i bunn og grunn å definere konkret hvor vi skal og hvordan vi skal komme dit
Styrekompetanse er som annen kompetanse «ferskvare»
Styrets medlemmer har et selvstendig ansvar for å oppgradere sine kunnskaper opp mot de endringer og utfordringer virksomheten til enhver tid har. Dette ligger jo også implisitt i forståelsen av lovverkets krav til styremedlemmer og styrets oppgaver. Erfaring kan i så måte lett bli en begrensing hvis denne ikke oppdateres med ny kunnskap for eksempel på styrekompetanse, bærekraft, digitalisering, strategi – forretningsutvikling osv.
Å si at man har 15 års erfaring kan jo godt være at man har 1 års erfaring gjentatt 15 ganger.
Styrekompetanse basert på kunnskaper, evner, holdninger og ferdigheter må kontinuerlig utvikles. Styrekompetanse er dynamisk - ikke statisk og udynamisk erfaringsbasert.
Tips og råd videre: Hvordan komme i gang – hva gjør jeg / vi?
- Som eier(e) erkjenn fullt ut at jeg / vi alene ikke evner å tilføre virksomheten all kompetanse den trenger for å utvikle seg videre – Vær villig til å investere noen kroner i å anskaffe kompetanse.
- Evaluer selskapets ståsted ut fra et egnet verktøy – verktøy som er lett tilgjengelig og som kan gi gode og konkrete svar på videre tiltak. Dette kan du / dere innledningsvis gjøre selv.
- Gjennomfør en strategiprosess – Vi kan ikke gjøre alt samtidig – prioriter og fokuser.
- Har vi som virksomhet i tilstrekkelig grad kompetente tjenesteleverandører som aktivt kan bidra til videre utvikling?
- Vurder å oppgradere din / deres styrekompetanse, noe som er en rimelig og god investering med høy mulig og sannsynlig avkastning.
- Er du / dere som eier(e) fortsatt i tvil på hva som må til så har du / dere sikkert noen i eget nettverk du / dere kan diskutere med. Eksempelvis slik som din bankforbindelse, din lokale næringshage osv.