Lønner det seg å investere i medarbeiderutvikling? Anders Dysvik presenterer seks betingelser som øker sannsynlighet for det.
KOMMENTAR: Anders Dysvik om ledelse
Nærmere ni av ti norske bedrifter sender sine medarbeidere og ledere på kurs og andre former for opplæring. Til sammen bruker de rundt 18 milliarder kroner i året på leder- og medarbeiderutvikling. Ikke alle vet hva de får igjen for denne investeringen.
Nedenfor presenterer jeg seks betingelser som kan øke sannsynligheten for at tiltakene fungerer i tråd med intensjonen. Detter er en forskningsbasert sjekkliste.
- 1. Hva du skal måle: Det er ikke nok å måle hvor mange ansatte som har deltatt på kurs eller hvor mange dager de har deltatt på kurs. Du bør også måle de ansattes opplevelser av hvilken relevans og nytte kurset har. Det er ikke nødvendigvis noen sammenheng mellom hvor mye ressurser som settes av til opplæringstiltak og de ansattes opplevelser av kvaliteten på tiltakene.
- 2. Fra kurs til praksis: Vær også klar over at dersom man ikke legger til rette for faktisk anvendelse av kursinnholdet i etterkant risikerer man at medarbeiderne glemmer store deler av kunnskapene og ferdighetene de har tilegnet seg. I verste fall kan så mye som 80-90 prosent av kursinnholdet fordufte.
- 3. Vurder behov: Du bør i forkant vurdere hvem som faktisk har behov for opplæring innenfor et område, tilpasse innholdet til den enkeltes forkunnskaper, og vise hvilken relevans kursinnholdet har for utførelsen av den enkelte medarbeiders jobbfunksjon. Det er selvfølgelig mye enklere å tilby det samme innholdet uavhengig av deltakerne og ikke ta individuelle hensyn. Men det viser seg at prinsippet om individuelt tilpasset opplæring står seg godt – også etter at individer har fullført formell skolegang og entret arbeidstakernes verden. Det er kanskje ikke så overraskende.
- 4. Kilder til læringsutbytte: Vær klar over at flere av kildene til læringsutbytte og anvendelse i etterkant av opplæringstiltak er nokså stabile. Dette gjelder blant annet den enkeltes generelle evnenivå, og medarbeiderens tro på at egne evner er noe som er medfødt eller noe som kan videreutvikles. Medarbeiderens samvittighetsfullhet (som er et personlighetstrekk) vil også påvirke graden av læringsutbytte mens man deltar på opplæringstiltak og graden av anvendelse tilbake på jobb når man er ferdig med kurset. Rekruttering virker derfor inn på hva vi kan få ut av øvrige personaltiltak (HR) inkludert opplæringstiltak. Dette er en god illustrasjon på at ulike HR-tiltak bør ses i sammenheng og være internt konsistente.
- 5. Motivasjon for å utvikle seg: Den enkeltes motivasjon for å lære/delta på kurs og tilhørende læringsutbytte er avhengig av en rekke forhold. Blant disse vil jeg nevne den enkelte ansattes opplevelse av verdi og nytte av opplæringstiltaket (se betingelse 1) og den ansattes mestringstro. I tillegg er det viktig at medarbeideren opplever at det er en sammenheng mellom tiltaket og øvrige karrieremuligheter i organisasjonen. Motivasjonen til den enkelte avhenger også av hvor sterkt hun (eller han) er involvert i jobben sin.
- 6. Støtte fra kolleger og nærmeste leder: I tillegg viser det seg at det er viktig med opplevd støtte fra kolleger og nærmeste leder. Når disse viser interesse for at de ansatte deltar på opplæringstiltaket, og synliggjøres forventning om at innholdet skal tas i bruk, er det større sannsynlighet for at de ansatte både tilegner seg kunnskaper og ferdigheter, samt at de tar innholdet i bruk i etterkant. Med andre ord: Opplæringstiltaket bør forstås som en del av organisasjonens øvrige liv og som en “episode” i virksomhetens liv.
Dersom du oppfyller de seks betingelsene ovenfor, vil du øke sannsynligheten for at opplæringstiltakene vil være effektive for den enkelte medarbeider og til syvende og sist organisasjonen. Belønningen er formidabel.
Såkalte meta-analyser, eller oversiktsanalyser, av studier av opplæringstiltak viser at mange av opplæringstiltakene faktisk lykkes med å øke deltakernes kunnskaper og ferdigheter. Og enda viktigere, studiene viser at ansatte i større grad tar disse kunnskapene og ferdighetene i bruk på jobb.
Dette er en god indikasjon på at bedrifter som arbeider systematisk og i tråd med beste tilgjengelige bevis, risikerer å få mer ut av investeringene de gjør i utvikling av sine ansatte enn de som ikke gjør det.
Referanse:
Artikkelen er publisert som gjestekommentar i Kapital nr. 8 - 2014.