Det er lettere å snakke om tillit og jobbautonomi enn å praktisere det. Noen organisasjoner får det til, skriver Bård Kuvaas.
KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse
Jobbautonomi er et uttrykk for at ledere stoler på at medarbeiderne har tilstrekkelig kompetanse og motivasjon til at de kan bidra til å nå organisasjonens mål.
For medarbeideren innebærer jobbautonomi at hun opplever at hun kan fatte beslutninger og ta initiativ i jobbsammenheng - innenfor på forhånd avklarte rammer.
Forskningen på jobbautonomi viser at de avklarte rammene bør være så vide som mulige, dersom høy produktivitet og gode prestasjoner er målet. Dette fremkommer i en statistisk oversiktsanalyse som omfatter totalt 259 enkeltstudier og tilsammen 219.625 personer (Humphrey med flere, 2007, Journal of Applied Psychology).
Selv om forskningen er så entydig som slik forskning kan bli, sitter det langt inne for mange å stole på sine medarbeidere.
Når jeg underviser og holder foredrag om jobbautonomi hører jeg ofte innvendinger som antyder at jeg er naiv og at jobbautonomi ofte ikke fungerer i «virkeligheten» - som om flertallet av de nesten 220.000 respondentene i oversiktsanalysen ikke består av virkelige medarbeidere med virkelige jobber. De tre mest typiske innvendingene er som følger:
Innvending nr. 1: Tillit kan utnyttes
Det vil alltid finnes noen som vil kunne utnytte tillit til egen fordel. Det er muligens riktig, men i organisasjoner som er gjennomsnittlig dyktige på rekruttering og opplæring og ellers behandler sine medarbeidere bra, vil dette utgjøre et svært lite mindretall.
I Netflix hevder de at 97 prosent av medarbeiderne gjør de riktige tingene og at det er dyrt og ineffektivt å utvikle regler og kontrollsystemer med sikte på å løse problemene som tre prosent av medarbeiderne står for - i tillegg til at det vil handikappe de velfungerende 97 prosentene (McCord, 2014, Harvard Business Review).
Når det gjelder ressursbruk som for eksempel til reiser og lignende i Netflix er policyen «Opptre i tråd med selskapets interesser».
Alternativet er detaljerte og omfangsrike reiseregulativer med sikte på å hindre et svært lite mindretall i å bruke mer av selskapets penger enn nødvendig. Ofte uten at det nytter. Det finnes som regel et smutthull hvis man leter godt nok. I den svært suksessrike tomatprodusenten Morning Star bestemmer medarbeiderne selv om de for eksempel skal fortsette å vedlikeholde den gamle lastebilen eller kjøpe en ny (Hamel, 2011, Harvard Business Review).
Både Netflix og Morning Star oppfattes som radikale når det gjelder å stole på sine medarbeidere. Det er radikalt sammenlignet med hvordan tradisjonelle organisasjoner opererer. Det er ikke radikalt for oss som kjenner forskningen på området eller for selskaper som Netflix og Morning Star. Det er sunn fornuft.
Innvending nr. 2: Eksterne krav gjør jobbautonomi umulig
Krav fra børser, tilsyn og lignende eksterne instanser gjør det umulig å sikre jobbautonomi. Her er alternativet til detaljerte regler og utstrakt rapportering å legge seg på en minimumslinje som tilfredsstiller de ytre kravene uten å plage medarbeiderne.
Sistnevnte kan for eksempel gjøres ved at egne funksjoner samler inn nødvendig informasjon, mens medarbeiderne kan gjøre det de er gode til.
Innvending nr. 3: Fungerer bare for kunnskapsarbeidere
Jobbautonomi fungerer for kunnskapsarbeidere, men ikke for andre. Den 6. juni skrev for eksempel professor Mari Rege i sin fredagskronikk at «Det er også viktig at autonomitankegangen ikke får ta helt overhånd i virksomheter som ikke er kunnskapsintensive og har enkle og rutinepreget jobber.»
- For det første inkluderer oversiktsanalysen personer fra alle typer organisasjoner og jobber.
- For det andre er det et mål å utvide enkle og rutinepregede jobber ved å gi medarbeiderne større mulighet til å ta initiativ og få mere ansvar gjennom for eksempel selvstyrte grupper.
- Dessuten er det temmelig arrogant å anta at de fleste uten høyere utdannelse og kunnskapsintensive jobber ikke er ansvarlige mennesker som vil bruke sin kompetanse og nærhet til kunden, produktet eller tjenesten til det beste for organisasjonen.
Doug Kirkpatrick i Morning Star, hvor det også jobber mange ufaglærte, hevder at de aller fleste mennesker er ansvarlige og istand til å fatte rimelig fornuftige beslutninger. Det være seg å velge utdannelse og partner, om man skal ha barn eller ikke, om man skal leie eller eie bolig, kjøp av bil osv.
I jobbsammenheng derimot, må de samme menneskene følge detaljerte regler eller spørre en sjef om lov først.
Referanser:
- Hamel, G. (2011). 'First, let's fire all the managers'. Harvard Business Review, 48-60.
- Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., and Morgeson, F. P. (2007). 'Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature'. Journal of Applied Psychology, 92, 1332-1356.
- McCord, P. (2014). 'How Netflix reinvented HR'. Harvard Business Review, 71-76.
Denne formidlingsartikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 28. juli 2014 med tittelen "Frihet og tillit".