Ledere med lav mestringsfølelse har aversjon mot forbedringsforslag fra sine medarbeidere, skriver Bård Kuvaas.
KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse
Det å oppfordre medarbeidere til å komme med forslag til hvordan gjøre arbeidsoppgavene på en mer effektiv måte har mange fordeler.
Når slike oppfordringer blir fulgt, øker læringen i organisasjonen, gjennomføring av endringer blir mer effektiv og både individuelle og teambaserte arbeidsprestasjoner blir bedre. Det viser en rekke studier fra de siste 40 årene.
Med så mange fordeler skulle en tro at de fleste ledere var gode til å oppfordre medarbeiderne til å komme med forbedringsforslag og til å ta slike forslag på alvor når oppfordringen blir fulgt.
Misliker forslag fra medarbeidere
Slik er det derimot ikke. Studier har for eksempel vist at noen ledere har en aversjon mot forbedringsforslag fra sine medarbeidere.
Hva dette skyldes har forskere ved University of South California og University of Texas at Austin forsøkt å finne ut.
De fant for det første at jo mer lederen opplevde mestring i lederrollen, desto mer opplevde medarbeiderne at lederen oppfordret dem til å komme med forbedringsforslag og desto mer rapportere medarbeiderne at de faktisk bidro med slike forslag.
Det interessante funnet er at lederens mestringstro synes å være avgjørende, ikke at det hjelper at lederen kommer med oppfordringer om å komme med forbedringsforslag.
Funnet over ble gjort ved hjelp av en spørreskjemaundersøkelse og selv om forskerne statistisk kontrollerte for en rekke forhold, kan ikke slike undersøkelser si noe om hva som er årsak og hva som er effekt.
Mestringsfølelse avgjør
Derfor utførte de også et eksperiment. I tillegg ville de undersøke hvorfor ledere som var usikre på egen mestring i mindre grad oppfordrer til forbedringsforslag fra sine medarbeidere.
Gjennom dette eksperimentet fant de at lav mestringstro i lederrollen høyst sannsynlig er en årsak til aversjon mot forbedringsforslag.
Aversjon mot forbedringsforslag ble observert på tre måter; i hvor stor grad lederne oppfordret til det, i hvilken grad de ga medarbeidere som kom med slike forslag dårlige evalueringer og i hvilken grad de gjennomførte forbedringsforslagene som kom.
De fant også at årsaken til aversjon mot forbedringsforslag skyldtes at ledere med lav mestringstro ønsker å beskytte sitt ego. Slike ledere vil altså vurdere forbedringsforslag fra sine medarbeidere som et signal på at de ikke er gode ledere og derfor vil de unngå det.
Disse funnene har flere interessante praktiske implikasjoner.
Den viktigste er kanskje at man må forsøke å skape et klima hvor ledere og andre ikke behøver å beskytte sitt ego; et klima hvor det er lov å gjøre feil så lenge man lærer av det og hvor normaltilstanden er at man ber hverandre om råd og innspill på tvers av hierarkiske nivåer.
Hva kan du gjøre?
Hvis du jobber i en organisasjon uten et slikt klima, kan sleipere strategier hjelpe deg til bli lyttet til når du har et forbedringsforslag.
Du kan for eksempel komme slike forslag på tomannshånd i stedet for i gruppesituasjoner.
Da vil lederens frykt for å tape ansikt vanligvis være mindre.
Hjelper ikke det, kan du forsøke å skryte av lederen før du kommer med et forbedringsforslag eller til og med formidle at det var lederen som var årsaken til at du kom på akkurat dette forslaget.
I lengden blir slike strategier slitsomme og bytte av jobb er derfor kanskje et mer fornuftig alternativ.
Referanse:
Nathaneal J. Fast, Ethan R. Burris og Caroline A. Bartel: Managing to stay in the dark: Managerial self-efficacy, ego defensiveness, and the aversion to employee voice. Academy of Management Journal, volum 57, nummer 4, s. 1013-1034.
Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 1. september 2014.