Hvorfor praktiserer ikke flere organisasjoner lønnsom personalpolitikk?, undrer professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI.
KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse
Forpliktelsesbasert «human resources» (hr) - ledelse av menneskelige ressurser - omfatter tiltak, aktiviteter eller praksis som har til hensikt å få medarbeiderne til å identifisere seg med og involvere og engasjere seg i de organisasjonene de jobber for.
Samtidig antyder stadig flere studier at det høyst sannsynlig er slik at forpliktelsesbasert hr faktisk er en årsak til økt lønnsomhet, snarere enn at lønnsomhet fører til forpliktelsesbasert hr.
Allerede på 1990-tallet, da både mengde og kvalitet på forskningen var betydelig lavere enn i dag, spekulerte Stanfordprofessoren Jeffrey Pfeffer på hvorfor ikke flere organisasjoner innførte forpliktelsesbasert og lønnsom hr.
Han antok at bare halvparten av topplederne i organisasjoner trodde at det var mulig å oppnå økt lønnsomhet gjennom hr. Senere antok han at blant disse ville bare halvparten ha tålmodighet til å praktisere forpliktelsesbasert hr lenge nok til faktisk å oppnå forbedringer.
I praksis er nok manglende tro en relevant forklaring, men det er i sin tur et resultat av mangel på kunnskap om forskningsfunnene.
Mangler kunnskap, tro og evne
I tillegg til manglende kunnskap og derav manglende tro, kan også manglende evner til å implementere forpliktelsesbasert hr være en forklaring.
Forpliktelsesbasert hr krever at man klarer å se de ulike hr-tiltakene i sammenheng og at man har nok kunnskap om menneskelig psykologi til å forutse om tiltakene for eksempel fører til en opplevelse av autonomi og det å bli vist tillit, eller til det motsatte.
De aller fleste hr-strategier og beskrivelser av hr-tiltak fremstår som forpliktelsesbaserte på papiret og må antas å ha bakgrunn i gode intensjoner.
Når typiske prestasjonsledelsessystemer gir uønskede resultater, er det ikke fordi ledere i organisasjoner ønsker det, men fordi de ikke vet bedre.
Her er noen eksempler på hva typiske prestasjonsledelsessystemer kan føre til:
- Intern konkurranse og en opplevelse blant det store flertallet av medarbeiderne at de er middelmådige (eller noe enda verre),
- når identifisering av en veldig liten andel talenter fører til at det store flertallet av medarbeiderne opplever at de ikke er talenter eller viktig for organisasjonens fremtid,
- når et veldig lite mindretall får mye bedre økonomiske betingelser enn andre og det fører til uproduktive urettferdighetsopplevelser, eller
- når en «liten og ubetydelig» nedbemanning fører til jobbusikkerhet i hele organisasjoner.
Lønns0mt med kunnskapsrike hr-sjefer
Det er altså ikke tilstrekkelig med kunnskap om eller tro på at forpliktelsesbasert HR kan øke lønnsomheten. Ledere trenger også grunnleggende kunnskap om motivasjon, holdninger og adferd i organisasjoner for å være istand til å utvikle og implementere slik hr.
Når slik kunnskap til og med mangler blant hr-spesialistene i mange organisasjoner, kan vi heller ikke forvente at topplederne har slik kunnskap.
Selv når spesialistene kjenner til og forstår forskningen, er det ikke sikkert at de får gjennomslag i toppledelsen. Mange hr-sjefer er ikke engang en del av toppledergruppen.
Organisasjoner bør derfor rekruttere kunnskapsrike hr-sjefer og la dem få slippe til - fordi det er lønnsomt.
Referanser:
Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 23. mai 2016.
I august 2016 utgir Bård Kuvaas og Anders Dysvik tredje utgave av boken «Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM». Her redegjør de for betydelige mengder forskning som viser at forpliktelsesbasert hr er assosiert med produktivitet og lønnsomhet.