Omfattende forskning tyder på at en «norsk» lederstil fungerer aller best i land med en helt annen kultur.
Norske ledere oppgir i undersøkelser at de er svært medarbeider- og samarbeidsorienterte. De mener også at de i høy grad praktiserer det som kalles transformasjonsledelse.
Transformasjonsledelse innebærer at lederen bygger på høy grad av tillit til medarbeideren samt ulike former for inspirasjon, stimulans og støtte, fremfor ordrer, kontroll og detaljstyring. Transformasjonsledelse regnes som en moderne lederstil, tilpasset et arbeidsliv med mer komplekse arbeidsoppgaver og medarbeidere med høyere kompetanse og andre ønsker og behov enn tidligere.
Transformasjonsledelse passer dermed godt overens med norske kulturverdier og norsk lovverk, der medarbeideres rett til medbestemmelse er lovfestet. I tillegg har fagforeningene en sterk rolle gjennom det institusjonelle rammeverket som er etablert for arbeidslivet. Forskning gjennom mange år underbygger også at transformasjonsledelse gjennomgående gir bedre ytelse, lojalitet, kreativitet og innovasjon enn mer kontroll- og regelbaserte former for ledelse. Det siste kjenner de fleste norske ledere til.
Andelen ledere som selv mener de praktiserer transformasjonsledelse, varierer imidlertid på tvers av land og kulturer. Høyest andel selvrapporterte «transformasjonsledere» finner vi i økonomisk velutviklede land med en likhetsorientert kultur og lav maktkonsentrasjon, som i Norge og andre nordiske land. Dette ser ut til å være kulturer som er kompatible med en lederstil som er basert på tillit og autonomi fremfor kontroll og styring.
Det kan derfor være fristende å anta at transformasjonsledelse virker aller best i kulturer som er kompatible med de underliggende prinsippene om likeverd, tillit og gode relasjoner, og dårligst i kulturer som virker inkompatible.
Dette underbygges ikke av forskningen på feltet. Tvert imot tyder flere omfattende oversiktsstudier, basert på hundrevis av studier i mange land, at prinsippene i transformasjonsledelse er mest effektive i land med kulturer som ikke virker kompatible med denne formen for ledelse.
Transformasjonsledelse ser ut til å være aller mest effektivt i mange land i Afrika, Midtøsten, Sør-Amerika og deler av Sørvest-Asia. Det som karakteriserer de aktuelle landene er svakere økonomi, sterkere konsentrasjon av makt, lavere likestilling, lavere indre motivasjon for å yte på jobb og høyere risikoaversjon i arbeidslivet enn i økonomisk velutviklede land i Vest-Europa og Nord-Amerika, der transformasjonsledelse er mest utbredt.
Det ser ikke ut til å være noen forskjeller mellom land når det gjelder sammenhengen mellom kvaliteten på relasjonen mellom leder og medarbeider, som er et sentralt element i transformasjonsledelse, og jobbytelse og affektiv organisasjonstilknytning.
Og det ser heller ikke ut til å være noen forskjeller mellom Kina og engelskspråklige land med vestlig kultur når det gjelder effektene av såkalt tjenende ledelse, som er beslektet med transformasjonsledelse. Tjenende ledelse har like god effekt på viktige faktorer som jobbytelse, kreativitet, affektiv organisasjonstilknytning og lojalitet mot organisasjonen i disse landene.
Med andre ord betyr ikke det at transformasjonsledelse er mest vanlig i visse land og kulturer at transformasjonsledelse også er mest effektivt i de samme landene og kulturene. Tvert imot er det mye som tyder på at ekstragevinstene ved å lede ut fra prinsippene i transformasjonsledelse er spesielt store i land og kulturer der denne formen for ledelse så langt ikke er så vanlig. Hva som er effektiv og god ledelse er dermed ikke kulturavhengig på den måten mange ser ut til å tro.
Referanse
Artikkelen ble først publisert på DN.no 03.05.20.
The generalizability of transformational leadership across cultures: a meta-analysis. Crede mfl. Journal of Managerial Psychology, 2019.