Varsling om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen er utbredt i Norge. Hva gjør ledere som mottar et varsel fra andre?
BI FORSKNING: Varsling på arbeidsplassen
Begrepet varsling, «whistleblowing», har gjennom de siste årene blitt stadig mer kjent både i media og blant folk flest.
Varsling er når noen, vanligvis enkeltmennesker, sier fra om ulovlige forhold på arbeidsplassen, og påkaller oppmerksomhet ved å "blåse i fløyten". Varslingssaker dreier seg ofte om svært alvorlige forhold på den ene siden og arbeidstakere som forsøker å gjøre noe med situasjonen på den andre siden.
For eksempel prøvde varslere å stoppe ulovlighetene og korrupsjonen i det amerikanske kraftselskapet Enron, ved å varsle om klanderverdig atferd til toppsjefen Kenneth Lay. Denne varslingen viste seg imidlertid å være forgjeves, og Enron kollapset i 2001, i en av USA sine største finansskandaler.
Roper et kraftig varsku
I Norge begynte historier om varslere for fullt å nå mediabildet etter år 2000. I 2007 ble arbeidsmiljøloven endret, det ble innført flere såkalte varslerparagrafer. Blant annet ble det presisert at man i arbeidslivet har rett til å varsle, men at varslingen må være forsvarlig, og at gjengjeldelse mot varsling er forbudt.
I de senere årene har en rekke enkeltstående arbeidstakere sagt ifra om det de opplever som kritikkverdige forhold.
Et eksempel ble omtalt i Bergens Tidende 1. oktober 2015, der kommunikasjonssjefen ved Den Nationale Scene i Bergen sa opp jobben i protest mot lederstilen til administrende direktør. I oppsigelsesbrevet påtar kommunikasjonssjefen seg rollen som varsler, der han «roper et kraftig varsku» mot det han omtaler som en teaterdiktator, og bruker sterke karakteristikker mot sin overordnede.
Juristen Eirin Eikefjord, kommentator i Bergens Tidende, er imidlertid skeptisk til kommunikasjonssjefen, og mener at han ikke har bedrevet forsvarlig varsling, når han henger ut sin sjef på en krenkende måte til en så stor mottakergruppe at det nærmest var uunngåelig at notisen finner vei til lokalpressen (Bergens Tidende, 12. oktober 2015).
Forrædere eller korrupsjonsbekjempere?
Beskrivelsen av dem som sier ifra skifter ofte etter hvem som omtaler de. Mens noen omtaler varslere som alt fra rotter, muldvarper og bedriftsforrædere benytter andre mer positive ordelag slik som korrupsjonsbekjempere, samvittighetsfulle motstandere og arbeidstakere med etisk motstandskraft.
Den definisjonen som benyttes mest i vitenskapelige arbeider beskriver varsling som en situasjon der et ”tidligere eller nåværende organisasjonsmedlem som har vært vitne til forseelser (ulovlige, uetiske eller kritikkverdige handlinger) på arbeidsplassen, varsler om dette til personer eller instanser som har mulighet til å endre på forholdet”.
Ifølge denne definisjonen er altså både de som sier ifra internt i virksomheten og de som sier ifra til instanser utenfor virksomheten (eksternt) varslere. Definisjonen inkluderer videre både nåværende og tidligere organisasjonsmedlemmer.
Varsle åpent eller anonymt
Man kan varsle åpent, det vil si at man ikke prøver å skjule sin identitet når varselet gis. Effekten av varsling for organisasjonen vil kunne være den samme enten whistlebloweren varsler åpent eller anonymt.
Sett fra et psykologisk ståsted er det imidlertid stor forskjell på om man velger å stå åpent fram eller ikke, for eksempel med hensyn til faren for å bli møtt med straff eller gjengjeldelse (mobbing) i ettertid.
Videre bør varslingen ikke være basert ut i fra egen vinnings hensikt, og ikke skyldes et ønske om økonomisk gevinst eller karrieremessige fordeler. I litteraturen skjelnes det mellom varsling og ”informing” (sladring).
Varsling er utbredt
I en større undersøkelse om varsling i Norge, som ble gjennomført i 2008, der 1604 personer tok del, fant vi at 4 av 10 personer hadde varslingserfaring.
Varsling er altså utbredt, selv om de fleste nok har varslet om forhold som brudd på arbeidsmiljøloven, f.eks. om trakassering. Langt færre har varslet om f.eks. alvorlig økonomisk kriminalitet som f.eks. korrupsjon.
Kun 1 av 10 personer oppgav at de hadde blitt rammet av gjengjeldelse i ettertid. Det står i kontrast til det inntrykket vi får gjennom media. Et sentralt punkt i varsling er hvordan man reagerer når man mottar et varsel fra andre.
Den som mottar varsler
Det er vanligvis ledere som mottar slike varsler. Personen som mottar et varsel om klanderverdig atferd, reagerer vedkommende med passivitet eller benektelse, eller henges varsleren ut til spott og spe?
Tar lederen et aktivt grep for å stoppe den uønskede atferden? En varslingsprosess innebærer at varsleren i ettertid utsettes for gjengjeldelse.
Et interessant funn i datamaterialet fra 2008-undersøkelsen er at det var en klar forbindelse mellom egen erfaring som varsler, og i hvilke grad man hadde opplevd at andre tok kontakt for å overbringe et varsel om klanderverdig atferd.
Det kan være at personer med erfaring som varslere har en mer «oppsøkende» form for kommunikasjon, som gjør at nye potensielle varslere lettere betror seg.
Det er rimelig å anta at kunnskap og bevisstgjøring i forkant om varsling og varslingens psykologi vil øke sannsynligheten for at man reagerer proaktivt, når f.eks. medarbeidere tar kontakt for å rapportere om kritikkverdig atferd.
Referanser:
- Miceli, M.P., J.P. Near, and T.M. Dworkin, Whistle-blowing in organizations. Lea's organization and management series, ed. A.P. Brief, J.P. Walsh, and S.L. Rynes. 2008, New York: Routledge, Taylor & Francis Group.
- Near, J.P. and M.P. Miceli, Organizational dissidence: The case of whistle-blowing. Journal of Business Ethics, 1985. 4: p. 1-16.
- Miceli, M.P. and J.P. Near, Blowing the whistle. The organizational and legal implications for companies and employees. 1992, New York: Lexington Books.
- Matthiesen, S.B. and B. Bjørkelo, Sladrehank skal selv ha bank. Om "whistleblowing" i norsk arbeidsliv. Tidsskrift for norsk psykologforening, 2008. 3: p. 318-328.
Denne formidlingsartikkelen er også publisert i BI Leadership Magazine 2015/2016, et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.