Vær beredt til å drepe dårlige ideer og prosjekter tidlig, utfordrer Øyvind Kvalnes ved BI.
KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse
Under Feiltrinn-konferansen i desember 2016 fortalte riksarkivar Inga Bolstad om digitaliseringsprosjektet E-arkiv som hun har vært med på å stanse. Prosjektet skulle bidra til å sikre at vesentlig informasjon fra statlige og kommunale aktiviteter ikke går tapt.
E-arkiv ble skrinlagt fordi det var umodent og dårlig forankret blant interessentene. Det var tatt for lite hensyn til hva slags behov og kompetanse som fantes blant dem som skulle bruke arkivet. En bestemt løsning ble tidlig identifisert som den beste, uten at andre alternativer ble holdt åpne. Det var sprikende forståelser blant utviklerne om hva prosjektet skulle gå ut på. Bolstad og ledelsen i Riksarkivet bestemte seg for å sette foten ned for prosjektet, og starte på nytt.
“Vi har satset, feilet tidlig, og vi er forberedt på at vi kan feile igjen,” sa Bolstad. Hun fortalte at Riksarkivet har åpnet opp for en kultur hvor det er lov å feile. Det har skapt selvtillit til å forsøke igjen, og teste ut hva de har lært av sine feiltrinn.
Greit å snakke om feil?
«Feil fort» har lenge vært et slagord i miljøer som jobber med innovasjon og blant forskere som vil finne ut hva som kjennetegner innovative prosesser. Gjennombrudd i utviklingen av nye tjenester og produkter kommer gjerne når det er lov å gjøre feil.
For å lykkes må en ta små steg for å teste hvilke ideer som er sterke nok til å overleve, og hvilke som bør avlives.
Professor Amy C. Edmondson ved Harvard Business School har studert organisasjoners evne til å lære av feil. Hun hevder at mange ledere er engstelige for å snakke om feil. Edmondson mener ledere nærmest er programmert til å tenke på feil som negativt og noe som bør unngås.
Ledere frykter at snakk om feil skaper toleranse for å være sløv og uengasjert på jobb. Folk får jo høre at det ikke er så farlig om de feiler. Denne misforståelsen bidrar til at det ofte sitter langt inne å komme med innrømmelser av det slaget som Bolstad presenterte på Feiltrinn-konferansen.
Senket-kostnad-fellen
En vesentlig årsak til at prosjekter får fortsette også etter at mange har innsett at de er svake og mangler livets rett, er senket-kostnad-fellen (sunk cost trap).
Beslutningstagerne har investert penger og prestisje i prosjektet. Det koster dem mye å innrømme at den opprinnelige beslutningen var feil. Dermed pøses ytterligere ressurser inn i prosjektet. Det innebærer at terskelen for å si stopp blir enda høyere.
Feile langsomt, smertefullt og kostbart
Kunstneren Knut Steen fikk i 2000 oppdrag fra Oslo kommune om å utvikle en statue av kong Olav. Sammen med assistentene sine arbeidet han titusenvis av timer med å hugge, file og slipe på en svær granittblokk som skulle bli folkekongen.
Først i 2006 sa kommunen stopp. Flere av dem som så arbeidet underveis, assosierte det med diktatur og fascisme, uten å si fra om det. I et intervju med A-magasinet (8. november 2006) fortalte Steen at delegasjonene fra Oslo kommune som besøkte ham i atelieret i Italia, var tause om hva de syntes. Dermed ble dette en historie om å feile på en langsom, smertefull og kostbar måte.
En IT-direktør jeg har snakket med, fortalte at han har vært med på to store offentlige prosjekter som følger samme mønster som Olav-statuen til Steen. Mange så problemene tidlig. Prestisje og egeninteresse gjorde at ingen tok noe initiativ for å si stopp.
Applaudere erkjennelse av feil
En nøkkel til å skape forståelse for feil-fort-prinsippet, er å dele flere historier som den Bolstad fortalte på Feiltrinn-konferansen. Det er enkelt å være enig i at det er nødvendig å ta sjanser, være åpen for å innrømme feil, og være beredt til å drepe dårlige ideer og prosjekter tidlig.
Skrittet over i konkret handling er mer krevende. Det forutsetter både modig lederskap og moden mottagelse fra publikum som får høre om feiltrinnet.
Fortsatt kjennes det unaturlig å applaudere en erkjennelse av feil, men det er helt nødvendig for å gi næring til innovative prosesser.
Referanse:
Artikkelen er publisert i Kapital nr. 3-2017.