Det oppstår ofte konflikter når konkurrenter må samarbeide om å løse byggeprosjekter. Tre spenninger kan forklare hvorfor. Er det mulig å skape tillit i kortvarige partnerskap?
BI FORSKNING: Tillit i kortvarige partnerskap
Bygg- og anleggsnæringen (BA-næringen) involverer mange aktører som må koordinere sine aktiviteter for at prosjekter skal kunne gjennomføres på en god måte.
Likevel vet vi at BA-næringen ofte opplever konflikter i gjennomføringen av prosjekter og at samarbeid feiler. Dette gjelder spesielt offentlige prosjekter som jeg tar for meg i denne artikkelen.
Tidligere forskning har vist at konfliktene skyldes manglende evne til å balansere tre sett av spenninger (Das og Teng, 2000).
Spenning 1: Samarbeid og konkurranse
Den første av disse spenningene handler om partenes adferd og balansen mellom det å samarbeide og konkurrere.
Relasjoner mellom organisasjoner vil alltid ha et element av konkurranse i seg. Partene representerer ulike virksomheter med egne målsetninger for relasjonene i prosjektet og for oppgaven som skal gjennomføres.
Samtidig har man også felles målsetninger, og siden det ofte er sterke avhengigheter mellom partene, kreves det en viss grad av samarbeid for å lykkes.
Det sier seg selv at om relasjonen preges av konkurranse mer enn samarbeid, er det sannsynlig at konflikter oppstår. I BA prosjekter er konfliktene ofte knyttet til uenigheter rundt hva kostnadene skal være for endringer og tillegg som ikke fremgår av kontrakten.
Das og Teng (2000) sier at man skal passe seg for å få for tette relasjoner da dette kan føre til at man gir fra seg forretningshemmeligheter eller at man lar seg utnytte. Derfor er det viktig med en balanse mellom samarbeid og konkurranse.
Spenning 2: Fleksibilitet og stabilitet
Den andre spenningen i relasjoner på tvers av organisasjoner er koblet til struktur og balansen mellom fleksibilitet og stabilitet. Intuitivt vil man anta at fleksibilitet er bedre enn stabilitet. Likevel trenger vi også det siste.
I BA-prosjekter kommer stabilitet ofte til uttrykk i kontrakten, praksisene, prosedyrene, og rutinene. For eksempel vil kontrakten kunne gi oversikt over hvem som har ansvaret for hvilke deler av prosjektet og vil kunne være en viktig koordineringsmekanisme.
Likevel vil for mye fokus på kontrakten kunne gå på bekostning av fleksibilitet som også er nødvendig for å håndtere uforutsette situasjoner.
Spenning 3: Kortsiktig og langsiktig
Den tredje og siste spenningen er koblet til den psykologiske dimensjonen og handler om balansen mellom langsiktig og kortsiktig fokus. BA næringen er preget av kortsiktig fokus mye på grunn av at aktørene ofte blir valgt på bakgrunn av laveste pris.
Problemene i BA næringen kan knyttes til disse tre typer spenninger fordi prosjektene ofte har preg av manglende felles mål og en overvekt mot konkurranse, de har en dreining mot rigiditet i måten kontrakten blir brukt, og det har tradisjonelt vært et kortsiktig fokus med liten vekt på langsiktige relasjoner.
Den fremtidige skyggen
Dette gjelder spesielt i offentlige prosjekter der konkurranselovgivningen er til nettopp for å skape konkurranse og unngå tette relasjoner. Dette kortsiktige fokuset betyr imidlertid at man ikke vil være motivert for å bygge relasjoner med de andre aktørene i og med at nåværende prosjekt har liten betydning for om man blir valgt i neste prosjekt.
I teorien blir dette omtalt som manglende «shadow of the future». Denne fremtidige skyggen vil i mer langvarige samarbeidsforhold regulere adferden til partene fordi man hele tiden vil være opptatt av det fremtidige forholdet. Kontraktene blir ofte trukket fram som et eksempel på rigiditet. Som nevnt over trenger ikke dette være negativt i seg selv men det er hvordan kontrakten brukes som ofte blir omtalt som rigid.
Hvordan få til mer samarbeid, fleksibilitet og langsiktig fokus?
Så kan man spørre seg om hva som skal til for å dreie prosjektene mer mot samarbeid, fleksibilitet, og et langsiktig fokus, og med det redusere konfliktnivået?
Dreining mot langsiktige partnerskap vil i det offentlige kreve andre måter å kontrahere på en det som dominerer i dag. For eksempel vil større kontrakter bidra til mer langsiktig fokus. En annen mulighet er at det velges på andre kriterier en pris, for eksempel at tidligere prosjekter teller i utvelgelsen i større grad enn i dag.
Når det gjelder samarbeid og fleksibilitet er det kanskje større muligheter selv om dette også henger sammen med tidshorisonten fordi man vil være mer motivert for å investere i en relasjon som er langsiktig enn kortsiktig.
Hvordan bygge tillit?
Det er en oppfatning om at tillit er viktig for samarbeid og fleksibilitet men så er det paradoksalt også slik at tillit kan være vanskelig å oppnå i en kontekst preget av konkurranse, rigiditet, og kortsiktig fokus.
Likevel finnes studier som peker på at man kan få til samarbeid og fleksibilitet også i kortvarige partnerskap (Swärd, 2013). Det handler om å innse at samarbeid handler om menneskelige relasjoner og at kontrakter alltid vil være ufullstendige.
Tillit kan bygges ved at man er villig til å ta det første skrittet, man må være villig til å ta risiko i den mening at man må gi noe som er av verdi for en selv, og da er det sannsynlig at man også får noe tilbake.
Derfor er starten av prosjektene kritisk for om man kommer inn i en god eller dårlig spiral. Hvordan man oppfører seg i de første møtene er kritisk for det videre samarbeidet. I min doktorgradsavhandling kan du lese mer om hvordan man klarte å bygge tillit i et stort infrastruktur prosjekt og hvordan dette prosjektet ble vellykket både for entreprenør og byggherre.
Er tillit nødvendig?
Vi kan også spørre oss om tillit er nødvendig i BA prosjekter?
Kontraktene som i stor grad benyttes i offentlige BA- prosjekter i dag har bidratt til etablerte praksiser som forutsetter sekvensielle operasjoner hvor kontroll er mulig.
Byggherrestyrte entrepriser bygger på antagelsen om at man i selve prosjektgjennomføringen kan bruke eksisterende kunnskap, standard prosedyrer og rutiner. En oppgave avsluttes og den neste påbegynnes uten at man trenger så mye felles problemløsning eller tett daglig kommunikasjon, med andre ord antar man at avhengighetene er få og situasjonen enkel.
I denne type situasjon er det ikke nødvendigvis behov for tette relasjoner eller stor grad av tillit. Hver aktør gjør sin del av jobben og overlater stafettpinnen til neste aktør. Men er det virkelig slik i praksis? Og hva når det oppstår situasjoner man ikke har planlagt for? Eller hva når man trenger informasjon fra andre aktører for å utføre sin del av prosjektet på en optimal måte?
Da er det ofte slik at man må samarbeide og kommunisere med andre på prosjektet for å finne den beste løsningen.
I min doktorgradsstudie viser jeg et eksempel på en sprengningsulykke hvor alle aktørene på prosjektet måtte sette seg ned i fellesskap for å finne en løsning på hvordan åpne veien igjen så raskt som mulig.
I slike tilfeller vil samarbeid, kommunikasjon, og tillit være viktig for felles problemløsning fordi det kreves åpenhet og engasjement.
Har man ikke opparbeidet tillit på forhånd vil man snart havne i en situasjon hvor man vil søke å legge skylden på hverandre istedenfor å fokusere på å løse problemet sammen.
Referanser:
- Das, T.K. and Teng, B.S. (2000) “Instabilities of strategic alliances: An internal tensions perspective”, Organization Science, Vol. 11, No. 1, pp.77-101.
- Swärd, A.R.S. “Trust processes in fixed-duration alliances. A multi-level, multi-dimensional, and temporal view on trust”, Series of Dissertations 2/2013. BI Norwegian Business School.
- Denne formidlingsartikkelen er først publisert som fagartikkel i tidsskriftet Prosjektledelse nr. 1-2017. Tidsskriftet utgis av Norsk Forening for Prosjektledelse.
Tekst: Anna Sundberg Swärd, postdoktorstipendiat ved Institutt for strategi og entreprenørskap ved Handelshøyskolen BI.