Standardiserte løsninger kan gi store kostnadskutt i oljebransjen. Hva er årsaken til at de ikke alltid tas i bruk?, utfordrer Tom Colbjørnsen.
KRONIKK: Tom Colbjørnsen om ledelse
Oljeindustrien kjennetegnes av at kostnadsvekst og kostnadskutt følger etter hverandre i sykler. Kostnader kuttes og kompetanse bygges ned når oljeprisen er lav. Kostnadene øker igjen når prisene stiger.
Da florerer dyre og spesialiserte løsninger fordi man har råd til det.
Nå synker oljeprisen, og kostnader kuttes igjen. Denne gangen vil imidlertid oljeselskapene unngå fortidens feil. Statoil-sjef Helge Lund sier at bransjen nå må lære seg å arbeide effektivt enten oljeprisene er høye eller lave. Det skal blant annet brukes mer standardiserte løsninger.
Standardisering innebærer å bruke ensartede løsninger der man tidligere brukte flere spesialløsninger. For eksempel anvender Statoil i dag ca. 100 konnektorer i undervanns kraftdistribusjon. Antallet kan reduseres til cirka ti uten at funksjonaliteten blir dårligere.
Standarder for kostnadskutt
Standardisering fjerner unødig kompleksitet, og kan medføre store kostnadsreduksjoner.
- Innkjøpskostnader reduseres når antallet leverandører går ned
- Opplæringsbehovene blir mindre når ansatte må beherske færre løsninger
- Produktiviteten stiger når ansatte får færre operasjoner å konsentrere seg om
- Administrasjonskostnadene blir mindre når ikt - arkitekturen består av standardiserte komponenter
- Kostnadene med å tilby kundene spesialtilpassede løsninger blir mindre når produktene bygges opp av standardiserte moduler
- Sømløs vareflyt i verdikjeder reduserer transaksjonskostnader mellom kunde og leverandør
Standardisering kan også øke sikkerheten. Læring gjennom å repetere samme løsning minsker sannsynligheten for å begå feil. Det gjelder ikke minst kunnskapsarbeid. For eksempel er pasientsikkerheten større, jo oftere sykehuslegene utfører samme operasjon.
Grenser for standardisering
Standardiseringen kan drives for langt. Kunders behov for spesialtilpassede varer og tjenester kan kreve mer skreddersøm enn modulbaserte produkter åpner for.
Det er grenser for hvor mange ganger ansatte kan repetere samme løsning før de mister konsentrasjon og motivasjon. Behovet for å håndtere uventede hendelser, og muligheten til å eksperimentere med nye løsninger, setter grenser for hvor detaljert arbeidsprosesser bør standardiseres.
De fleste bedrifter har et stykke vei å gå før de støter mot standardiseringens grenser. Det er sannsynligvis en større utfordring at standardiseringens potensial ikke utnyttes. Forsøk på å innføre standardiserte løsninger møter ofte både ekstern og intern motstand.
Potensialet utnyttes ikke
Verdikjeder involverer ofte flere bedrifter. Sømløs vareflyt krever i slike tilfeller at kunde og leverandør samordner sine standarder. Dette reduserer deres kostnader med å handle med hverandre. Felles standarder knytter samtidig leverandør og kunde sterkere sammen. De blir mer avhengige av hverandre, siden kostnadene med å handle med andre bedrifter øker.
Dersom den gjensidige avhengigheten mellom kunde og leverandør er ubalansert, kan det minste selskapet frykte at det store selskapet vil utnytte dette til egen fordel, og velge å avstå fra å samarbeide. Dette kan være grunnen til at en del leverandørselskaper vegrer seg for å utvikle felles standarder med Statoil. I olje- og gassindustrien er ofte oljeselskapene den sterke parten.
Bransjen bør involveres
Skal oljebransjen lykkes med å innføre mer standardiserte arbeidsmetoder, bør disse sannsynligvis omfatte hele bransjen, og ikke bare parvise konstellasjoner. Dersom alle bedriftene har de samme systemene reduseres deres risiko for å bli utnyttet, siden de kan skifte partner uten å bli påført ekstra kostnader. Bedriftene har imidlertid også sine særpreg å ta vare på. De kan risikere å miste konkurransekraft dersom de gjør seg lik alle andre.
Bedriftene vil ha ulikt syn på hvor omfattende standardisering som er hensiktsmessig. En felles bransjestandard krever derfor en bransjeorganisasjon som har myndighet og autoritet til å forene bedrifter som også har motstridende interesser.
Møter interne hindringer
Standardisering støter også på interne hindringer. Mange virksomheter har subkulturer som består av ansatte med unik kompetanse i å utføre sine spesielle oppgaver. De har stor kontroll over egen arbeidssituasjon, de vil ha seg frabedt innblanding fra andre avdelinger, og de stiller seg avvisende til endringer.
Deres motstand begrunnes ofte med behovet for sikkerhet, mens den egentlige grunnen kan være at de frykter å tape den autonomien og uformelle makten som følger av å kontrollere tradisjonelle arbeidsmåter. Sikkerhetsargumentet er vanskelig å overprøve for dem som mangler spisskompetanse på området. Slike subkulturer fungerer ofte som «pockets of resistance» mot standardiserte løsninger.
Vilje til styring
Mens standardisering mellom bedrifter krever en sterk bransjeorganisasjon, krever standardisering innen bedrifter et visst innslag av ledelse «top down».
Innføring av arbeidsmetoder som utfordrer grupper med stor uformell makt handler ikke bare om informasjon, lederstil og forankring, men også om å bruke arbeidsgivers styringsrett til å gjennomføre endringer som er nødvendige, men som det ikke er realistisk å få tilslutning til fra alle.
Manglende vilje til styring kan bli en bransje som ikke makter å utnytte standardiseringens potensial, men som i stedet går «fremad i alle retninger».
Referanse:
Artikkelen er publisert som kronikk i Dagens Næringsliv 6. oktober 2014 med tittelen "Standardisering og styring".
Statoil-sjef Helge Lund (bildet) sier at oljebransjen nå må lære seg å arbeide effektivt enten oljeprisene er høye eller lave. Foto: Ole Jørgen Bratland/Statoil ASA.