Equinors kritiserte USA-eventyr ligner et klassisk eksempel på voksesyke. Det spesielle er at selskapet er avhengig av tillit fra fem millioner nordmenn.
Det finnes mange eksempler på nasjonalt forankrede selskaper som, etter år med suksess på hjemmemarkedet, bestemmer seg for å ta med seg suksessen til utlandet for å ekspandere videre der. Lønnsom ekspansjon i utlandet er imidlertid utfordrende.
Vanskelig å oppnå suksess
Jo mindre utemarkedet ligner på hjemmemarkedet, desto vanskeligere er det å oppnå suksess der. Det øker sannsynligheten for at en nykommer velger feil prosjekter og betaler for mye for alt som skal til for å gjennomføre prosjektene.
DN har gjennom en rekke artikler påpekt at Equinor har manglet kontroll på sine aktiviteter i USA. Equinor er ikke alene om å ha vært «kongen på haugen» i hjemmemarkedet for så å brenne seg på ekspansjon i utlandet. Telenor, Yara og Kongsberggruppen fikk store problemer med sin aktivitet i henholdsvis Usbekistan, Libya og Romania.
Det er selvfølgelig ikke bare norske selskaper som opplever slike utfordringer. Swissair endte opp med å bli solgt til Lufthansa etter en kraftig ekspansjon på 1990-tallet og franske Vivendi gikk på en smell etter mislykkede oppkjøp av media- og kommunikasjonsselskaper i flere land. Vivendi var opprinnelig et vannforsyningsselskap men benyttet sin store og sikre kontantstrøm for å finansiere ny virksomhet i bransjer som lå langt fra kjernevirksomheten – blant annet kjøpte det Universal Studios i Hollywood.
"Fri kontantstrøm"
I den akademiske litteraturen om eierstyring kalles dette et «fri kontantstrøm» problem. Høy inntjening og lavt utbytte får pengene til å sitte løst.
Den delen av kontantstrømmen som ikke behøves for investeringer i hjemmemarkedet – fri kontantstrøm – reinvesteres i dårlige prosjekter i utemarkedet. Selskapsledelsen har ofte økonomiske incentiver til, eller synes rett og slett det er mer spennende, å investere i utlandet fremfor å betale ut den frie kontantstrømmen til aksjonærene.
Konsekvensen er at kapital som ellers kunne ha blitt reinvestert i lønnsom aktivitet, sløses bort.
Lite kontroll
God eierstyring styrker eiernes tillit til at selskapet ledes på en lønnsom og verdiskapende måte. Avsløringen av hvor lite kontroll Equinor, tidligere Statoil, har hatt på pengebruk i USA, viser at styret ikke har klart å håndtere problemet med fri kontantstrøm.
Det er styret som, på vegne av eierne i Equinor, skal kontrollere at ledelsen tar gode beslutninger. Dette gjelder uavhengig av om oljeprisen er høy eller lav. Fordi høy oljepris impliserer stor fri kontantstrøm, burde styret ha vært ekstra oppmerksomme på sløsende adferd i perioden med høy oljepris. Den ekstra oppmerksomheten har styret i Equinor tilsynelatende ikke fremvist. Det kan redusere tilliten til selskapet.
Equinor er ikke noe vanlig selskap, og det derfor ikke bare det økonomiske tapet og forholdet til aksjeeierne som er alvorlig. Selskapet er etablert for å forvalte og kontrollere Norges olje- og gassressurser på vegne av det norske folk. Siden selskapet ble etablert i 1972 har det vært en viktig brikke i forvaltningen av Norges petroleumsformue. Det norske folk eier indirekte 67 prosent av selskapet, men følelsen av direkte eierskap er nok vel så sterk.
Det gir styret i Equinor et implisitt ansvar langt utover det som er det formelle styreansvaret. Det er styrets ansvar å sørge for at det norske folk har tillit til hvordan Equinor forvalter de enorme ressursene de har fått råderett over.
Nasjonalt symbol
Equinor har status som nasjonalt symbol. Historier om hyppige og overdådige fester, generelt overforbruk og høye lønninger tegner et bilde av en bedriftskultur der ansatte nyter privilegier som ikke er forenelig med det å forvalte petroleumsformuen på vegne av fellesskapet. Det er egnet til å styrke en oppfatning av at «eliten» lever etter sine egne normer.
I verste fall svekkes ikke bare i tilliten til Equinor, men den generelle tilliten til at samfunnets institusjoner fungerer for vårt felles beste. Det er svært alvorlig.