Lean ledelse og jakten på mening

Viktigheten av å forstå denne meningen er fremdeles like relevant i dagens arbeidsliv. Likevel er det ingen selvfølge for ansatte å «brenne» for egne arbeidsoppgaver eller ønske å søke etter forbedrede løsninger til beste for noe utover personlig vinning, og kanskje særlig ikke i et rikt land som Norge.

Lean ledelse handler i stor grad om å skape en kultur med kontinuerlig endringsvilje, men jo bedre vi mennesker har det, jo vanskeligere er det å bidra med nyskapning som løfter virksomhetens resultater.

Så er det naturligvis lettere å oppfordre til endring i krisetider enn i gode tider.

Hvordan burde da arbeidsgivere og ledere gå frem for å motivere sine ansatte til å forstå meningen bak arbeidsoppgavene sine?

Utviklingsarbeid i lys av lean

Litt negativt formulert kan lean, trolig med rette, oppfattes som en samling av metoder, verktøy og teknikker som er hentet fra andre fagområder. Positivt formulert kan man hevde at lean setter sammen disse metodene og verktøyene på en ny og pedagogisk god måte, som skaper en bedre struktur for utviklingsarbeid.

Et typisk utviklingsarbeid i lys av lean, handler blant annet om å avdekke en reell utfordring, samt hvilke deler av verdikjeden og hvilke interessenter som berøres. Innhenting av fakta står også sentralt. Hva er den reelle situasjonen i dag og eksisterer det troverdige data?

Før man legger en plan for gjennomføring, ser man også på hvilke alternative løsninger som foreligger, blant annet ved å analysere løsningenes økonomiske konsekvenser.

Kylling og konkurransedyktighet

I perioden 2015-2017 gjennomførte BI flere bedriftsinterne undervisningsprogram for Nortura SA, som blant annet jobber med merkevarer som Gilde og Prior. Felles for dem alle var ideen om å aktivt bruke lean-tankegangen, og hjelpe selskapet med reelle utfordringer knyttet til hvordan de skulle forbli konkurransedyktige.

Deltakerne ble delt i prosjektgrupper, som i samarbeid med sine overordnede og ledelsen ble bedt om å utvikle et business case. Ansatte fikk også beskjed om at de var betraktet som utvalgte og slik sett særlig verdifulle for foretaket.

I tillegg fikk de ansatte også sikret hjelp og tilgang til relevante ressurser i bedriften, for å sikre så høy kvalitet som mulig på informasjonen som ble anvendt.

Tilstedeværende ledelse lønner seg

For å motivere de ansatte ytterligere ble det blant annet tidlig sagt at alle casene skulle presenteres med hele konsernledelsen til stede. De beste ville bli gjennomført i praksis, med de som sto bak caset i en fremskutt rolle.

Nortura slet for eksempel med stort utbyttetap ved produksjon av kyllingfilet. I følge teoretiske målinger ble for lite av kyllingkjøttet solgt til filetpris (høy pris), og for mye til kyllingvingepris (lav pris). En saumfaring av produksjonsprosessen avdekket feil på to maskiner, som senere ble utbedret. Dette tiltaket alene førte til besparelser på rundt 15 millioner kroner i året.

I 2017 hadde Nortura investert cirka 13 millioner kroner i undervisningsprogrammene. Den tilhørende kalkulerte effekten målt i netto nåverdi var på dette tidspunktet på over 300 millioner kroner.

Kunden i fokus

Suksessen Nortura opplevde handlet naturligvis om dyktige ansatte og tekniske løsninger, men også om en tydelig og aktiv ledelse som selv deltok i undervisningen. Ansatte fikk muligheten til å gjennomføre praktiske prosjekter som ble fremlagt i forum der hele ledelsen var til stede ‒ og aktivt bidro med tilbakemeldinger.

Det er givende å få beskjeden «Flott idé! Den gjennomfører vi!». Et helt sentralt element i Lean er nettopp ideen om respekt. Hvis du jobber i en organisasjon med 3000 mennesker, har du aldri snakket med, eller kanskje ikke engang sett, ledelsen.

Når du så plutselig får jobbe med dem ansikt til ansikt skjer det noe med deg som ansatt. En toppleder som ser deg og forteller deg at dette prosjektet er viktig for dem, betyr mye. At dette er noe de virkelig tror på.

Å skape mening

Å gjøre seg selv mer konkurransedyktige handler ikke først og fremst om at bedriften optimaliserer ressursene sine, det viktigste er som oftest å fokusere på verdiskapning for kunden. Jo mer fornøyde kunder, jo større mulighet for gode resultater. Og dette kundefokuset skal ikke bare foregå i enkeltgrupper, men gå som en rød tråd gjennom hele organisasjonen.

Dette samspillet mellom ledelse og medarbeidere kjennetegner bedrifter som er opptatt av kontinuerlig forbedring. At man går fra synsing til fakta, at man jobber med å skape en læringsvillig organisasjon.

Virksomheter som er gode på dette, vil også i større grad ha ansatte som opplever en mening bak arbeidsoppgavene sine og som har en forståelse for at de er til for kundene sine.

MIT-forskeren John Krafcik var den første som brukte ordet «lean» for å beskrive produksjonssystemet til bilprodusenten Toyota i 1988. Det var kanskje uheldig at begrepet allerede da ble knyttet til produksjon, fordi filosofien kan implementeres i enhver bedrift, uavhengig av bransje, fra topp til bunn.

Ansattes rolle i verdikjeden

Kjernen av Lean-filosofien handler om å skape en organisasjonskultur der alle er med på å prøve å tenke litt nytt og gjennomføre noen endringer. Kostnadskutt og besparelser er bare en sideeffekt av å følge Lean-prinsippene. Det er først og fremst en kulturendring til det beste for kunden.

Likevel ser man at ressursfokus er typisk for mange norske bedrifter. Å strebe etter optimal ressursbruk er nyttig, men ikke nødvendigvis det samme som å ivareta et kundefokus. Ledere som ikke har innsett dette burde tenke seg om.

For hvis de ansatte ikke forstår sin rolle i verdikjeden, når de selv har et ansvar for å utvikle den, så har du som leder et stort problem på sikt.

Referanser:

Krafcik, J.F. (1988). Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review.
Modig, N. (2012). Dette er lean, løsningen på effektivitetsparadokset. Tanum
Wiig, B.B. (2014). Lean. Ledelse for lærende organisasjoner. Gyldendal.
Nicholas, J. (2018). Lean Production for Competitive Advantage. Routledge.