For å lykkes med outsourcing og offshoring, må bedrifter tilegne seg ny kompetanse for å lykkes, viser ny studie.
BI FORSKNING: Outsourcing og offshoring
To nye begreper som har kommet inn i norsk maritim næring er “offshoring” og “outsourcing”.
- Outsourcing defineres som å sette bort en aktivitet som man tidligere gjorde selv, for eksempel ved å la annen bedrift ta over deler av produksjonen.
- Offshoring betyr å flytte en aktivitet fra hjemlandet til utlandet. Dersom en oppgave som før ble gjort av bedriften i Norge nå gjøres av en samarbeidspartner i utlandet, snakker vi derfor om både offshoring og outsourcing.
Offshoring er attraktivt for å få tilgang til lavere kostnader og ny kompetanse, mens outsourcing kan gi lavere investeringer og mindre risiko. Ulstein Group bygger skip ved eget verft i Norge samtidig som de samarbeider med partnerverft globalt, hvor Ulstein ikke har samme styring over arbeidsprosesser og sluttresultat.
Selskaper kan også flytte produksjon til utlandet i heleide datterselskaper. Bedriften Jets Vacuum var tidligere i hovedsak en eksportør med norsk hjemmebase. Selskapet har etablert produksjonsselskaper i Latvia og Vietnam for å øke sin globale tilstedeværelse. Jets Vacuum ønsker med det å utnytte lavkostfortrinn og være nær sluttkundene. Samtidig er eierskapskontroll viktig for bedre å kunne koordinere en global logistikk- og produksjonskjede.
Se opp for økte kostnader
Både offshoring og outsourcing fører til ekstra kostnader, for eksempel etablering og opplæring av en ny avdeling i utlandet eller en partner.
For små og mellomstore bedrifter kan det være et stort løft å etablere og starte opp en ny virksomhet ute, både i form av økonomisk risiko og stor arbeidsbelastning på nøkkelpersonnel. Det å rekruttere (internt eller eksternt) de riktige ledere til utenlandssatsninger er ofte en flaskehals.
Videre ønsker man å utnytte ekspertise utviklet i den hjemlige klyngen. Mens det hjemme i klyngen over tid har utviklet seg en lik forståelse av hvordan en tegning skal forståes, oppfattes ikke denne likt i andre deler av verden.
Som en fortalte oss: “Alle vet at når en tegner et rør med en bøy, skal røret produseres rett”. Når prosjektet skal overføres til Kina, må derfor kunnskapen i tegningene spesifiseres og tydeliggjøres.
Kompleksitet koster
Vår forskning viser at i tillegg til de forventede kostnadene ved selve reorganiseringsprosjektet, påløper andre kostnader som i utgangspunktet ikke var med i regnestykket. Disse kostnadene er høyere jo mer kompleksitet i aktiviteten som flyttes, men også kompleksiteten i å koordinere totalproduktet når noe gjøres hjemme, noe av en partner, og noe i utlandet.
Behovet for informasjon og oppdatering blir større, og selv en liten endring krever stor tilpasning. I skipsbygging er det enklere å gjøre en liten endring på verftet og deretter gå over plassen inn til designerne og få dem til å beregne implikasjonene for en leverandør, enn ved offshoring når verftet er i Brasil, engineering i Polen og prosjektledelsen er i Ulsteinvik. I utgangspunktet er det lett å undervurdere betydningen av slike koordineringskostnader.
Utfordringer i prosjekter
Konstruksjon av offshorefartøyer er organisert i prosjekter. Prosjektorganisering kan være mer utfordrende og outsource fordi det er tidsbegrenset, noe som gir mindre langsiktig lojalitet hos en ekstern eller utenlandsk partner.
Særlig når den norske partneren er liten, og verftet i Kina er stort, med mange andre viktige kunder. Når i tillegg eierforholdene ved verftet er uklare og ledelsen skifter, er det utfordrende å passe på at frister holdes og kvaliteten sikres. Tett oppfølging og gode kontakter på høyt nivå, samt gode avtaler er kritisk under slike omstendigheter.
Snakker ikke samme språk
En ekstra utfordring er knyttet til typen aktivitet som outsources eller offshores. På grunn av frykt for imitasjon fra utenlandske konkurrenter velger mange bedrifter å holde på sin mest avanserte kunnskap hjemme og selv og gjøre mer standardiserte oppgaver ute og blant partnere.
Dette kan føre til at de ansatte hjemme er opptatt av innovasjon og nyskaping, det mest avanserte og nyeste, mens man i utlandet skal tjene penger på masseproduksjon av standardprodukter.
Dersom dette er tilfelle, snakker ikke de to enhetene samme “språk”, verken når det gjelder produksjon eller kommunikasjon. Løsningen er å skille de to enhetene for å sørge for tilstrekkelig ressurser til både innovasjon og standardproduksjon, og det blir et ekstra utfordrende lederansvar å sørge for at begge enhetene får tilstrekkelig med ressurser og anerkjennelse.
Krever ny kompetanse
Betyr dette at man ikke skal offshore eller outsource deler av sin virksomhet? Absolutt ikke.
Men det betyr at man skal være klar over ekstra-kostnader dette medfører for organisering og koordinering av det samlede sett av aktiviteter. Slike ekstrakostnader kan være knyttet til det enkelte prosjekt, som vi var inne på tidligere, det vil si investeringer i en partner, eller langsiktige, strategiske kostnader, som å sikre endringsevne på sikt.
I tillegg kommer kostnader knyttet til å utvikle ekstraordinær kompetanse. Disse kan være:
- Økt behov for strategisk “arkitektur”-kompetanse: Når alle oppgaver gjøres hjemme, vet bedriften hva de enkelte kan. Dersom de skulle gjøre feil, er det lett å få prosjektet på riktig vei ved å kalle sammen de involverte til et møte og løse opp i misforståelsene. I et prosjekt som involverer flere bedrifter, flere geografiske regioner, er tidsavgrenset, og skal komme i mål på tid, under kostnadspress, men med akseptabel kvalitet, kreves kunnskap om produktet, markedet, samarbeidsstrukturer, potensielle partnere, tiltrekke seg og bygge relasjon med partnere (markedsføring) inngåelse av kontrakter, etablering av en tidsplan, og sette opp prosjektet. Denne kompetansen innehas ofte av ledere med lang og bred erfaring. De kan bransjen, markedet, men må også ha personlige egenskaper som gjør at de kan samarbeide, og strategiske egenskaper som gjør at de kan utvikle strukturer for prosjektet. Disse lederne er ikke selv nødvendigvis involvert i det enkelte prosjektet, men må hente gode erfaringer fra prosjekter som de kan lære av.
- Økt behov for relasjonell gjennomførings kompetanse: Både samarbeid (outsourcing) og samhandling med andre kulturer (offshoring) innebærer økte utfordringer til koordinering og kontroll. Det vil si at bedrifter som skal gjøre dette, må ansette eller utvikle prosjektledere og prosjektmedarbeidere som kan utvikle strukturer og retningslinjer for prosjektkontroll og koordinering, kan samhandle med andre kulturer og bedrifter, som ikke lar seg lure, og kan løse konflikter på en smidig måte.
Jakten på kompetente hoder
Finnes det mange mennesker med slike typer kompetanser i Norge? Det finnes noen.
- En del av denne kompetansen er skolebasert, for eksempel inneholder den teknisk eller bedriftsøkonomisk kunnskap undervist på høyskoler og universiteter.
- En del må man lære praktisk. Det vil si, skaffe kunnskap og erfaring over tid i andre relevante prosjekter.
- En del er bedriftsspesifikk, knyttet til en bedrifts kultur, prosesser og ressurser.
- En annen del er personlig. Ikke alle mennesker ønsker eller kan jobbe relasjonelt, selv om de er aldri så intelligente og kunnskapsrike.
Noe slik kompetanse kan erstattes av gode rutiner og prosesser som bedriften kan utvikle på en mer generell basis, men slett ikke alt. Hver partner og situasjon er forskjellig. Relasjonell kompetanse vil aldri kunne standardiseres.
Referanse:
Denne artikkelen er publisert i formidlingsmagasinet "Nye samarbeidsformer i maritim industri". Magasinet presenterer smakebiter fra et forskningsprosjekt gjennomført ved Handelshøyskolen BI, Høgskolen i Molde, Møreforskning Molde og partnerbedriftene Jets Vacuum, Tingstad og Ulstein Group. Prosjektet er finansiert av partnerbedriftene og Norges Forskningsråd.