Vage mål som «favner alt og ingenting», har jo lite for seg, men enkle og greie resultatmål gir gjerne mer juks og triksing, og strenge, ufravikelige mål svekker prestasjonene.
Vanskelige, spesifikke mål fører ofte ikke til bedre prestasjoner, viser nyere forskning publisert i anerkjente, vitenskapelige tidsskrifter.
I lørdagsspalten om ledelse 25. september skriver Gitte og Thomas om vanskelige og spesifikke mål under tittelen «Hvordan unngå vage mål som favner «alt og ingenting»?».
Målsettingsteori
De hevder blant annet at det «gjennom tusenvis av studier» er vist at slike mål føre til stort jobbengasjement og økt innsats på arbeidsplassen – uten andre forbehold enn at målene må aksepteres og forstås av den som skal nå målene.
Selv om dette er en god og praktisk beskrivelse av målsettingsteori, er det ikke grunnlag for å hevde at slike mål fører til bedre arbeidsprestasjoner. Mesteparten av forskningen på målsettingsteori har vært gjort på enkle oppgaver, hvor resultatene er lette å måle, og ved hjelp eksperimentstudier som ikke uten videre kan overføres til arbeidslivet.
Et annet problem med å anvende slik målsettingsteori, er at nyere forskning publisert i anerkjente tidsskrifter viser at vanskelige og spesifikke mål ofte ikke fører til bedre prestasjoner, og har en rekke uønskede konsekvenser.
"Gjør det så godt du kan"- mål
Forskeren David Welsh og kolleger har gjort flere empiriske studier av det de kaller målsettingens mørke side, som omhandler uetisk adferd. I en av studiene sammenlignet de vanskelige og spesifikke mål med «gjør det så godt du kan»-mål og juksing. Deltagerne i gruppen som fikk vanskelige og spesifikke mål, ble mer utmattet av å jobbe for å nå målene, og de jukset mer enn dem som fikk «gjør det så godt du kan»-mål.
De som fikk «gjør det så godt du kan»-mål gjorde det minst like godt på måloppnåelse som de som fikk vanskelig mål, men altså uten å jukse.
Gitte og Thomas skriver også at forskningen «viser at klare resultatmål kombinert med læringsmål, har en sterk motiverende effekt». I en annen studie av Welsh og kolleger sammenligner de nettopp slike mål.
De undersøkte om og hvorfor læringsmål og resultatmål har helt ulike konsekvenser, gjennom en feltstudie med mer enn 300 par av ledere og medarbeidere, og tre eksperimenter. I feltstudien svarte medarbeiderne på i hvilken grad målene de jobbet mot var lærings- eller resultatmål, og i hvor stor grad de var bekymret for ikke nå målene sine.
Jukser med målene
Lederne rapporterte hvor ofte medarbeiderne opptrådte uetisk, for eksempel hvor ofte de trikset med resultatmål for å fremstå som bedre enn de var, og hvor ofte de brøt med organisatoriske normer for å oppnå gode resultater.
Resultat?
Jo mer medarbeiderne opplevde målene som resultatmål, desto oftere jukset de.
Denne sammenhengen ble forklart av en sterk bekymring for ikke å nå målene – altså en forutsigbar konsekvens av vanskelige og spesifikke mål. Forskerne fant ingen slike sammenhenger for dem som i hovedsak opplevde målene sine som læringsmål, eller i de tre eksperimentstudiene.
Jo mer ufravikelige medarbeiderne opplevde målene som, desto svakere arbeidsprestasjoner leverte de
I forskning som forskerkolleger og jeg har utført, har vi undersøkt konsekvensene av det å oppfatte spesifikke mål som noe ufravikelig – altså mål som ikke kan fravikes eller justeres, selv om medarbeideren mener det er riktig for å levere gode prestasjoner i videre forstand enn å nå spesifikke mål – for eksempel der kvalitet også inngår.
I den første studien fant vi: Jo mer ufravikelige medarbeiderne opplevde målene som, desto svakere arbeidsprestasjoner leverte de, slik deres ledere vurderte det.
Denne sammenhengen ble forklart ved at jo mer målene ble opplevd som ufravikelige, desto lavere selvbestemmelse eller autonomi opplevde de at jobben ga rom for.
Den negative sammenhengen mellom ufravikelige mål og arbeidsprestasjoner fant vi også i en annen studie – hvor vi i tillegg fant at jo mer medarbeiderne opplevde målene som ufravikelige, desto mer ønsket de å slutte i jobben, og mer jobbstress opplevde de.
Mer effektivt med overordnede mål
Jeg er selvfølgelig enig med Gitte og Thomas i at mål som «favner alt og ingenting» har lite for seg. Det betyr imidlertid ikke at det ikke kan være effektivt med mer overordnede mål, som for eksempel «mer fornøyde kunder enn våre konkurrenter over tid» eller at «vi skal dekke våre kunders behov bedre enn våre konkurrenter over tid».
Slike mål vil som oftest ha en mer direkte forankring i en organisasjons strategi enn mer spesifikke mål, som de Gitte og Thomas anbefaler, for eksempel «Innen 1. desember skal teamet ditt ha økt salget med 12 prosent, uten å øke kostnadene».
Mer overordnede mål forutsetter imidlertid at medarbeiderne forstår strategien og hvordan de selv best kan bidra til å iverksette den. Hvis det ikke er slik for flertallet av medarbeiderne, har arbeidsplassen sannsynligvis større problemer enn mangel på vanskelige og spesifikke mål.
Referanse
- Kuvaas, B., Buch, R., & Dysvik, A. 2014. Performance management: Perceiving goals as invariable and implications for perceived job autonomy and work performance. Human Resource Management, 55.
- Kuvaas, B., & Buch, R. 2017. Leader-member exchange relationships and follower outcomes: The mediating role of perceiving goals as invariable. Human Resource Management, 57.
- Welsh, D. T., & Ordóñez, L. D. 2014. The dark side of consecutive high performance goals: Linking goal setting, depletion, and unethical behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 123
- Welsh, D., Bush, J., Thiel, C., & Bonner, J. 2019. Reconceptualizing goal setting’s dark side: The ethical consequences of learning versus outcome goals. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 150.