Møter kvinnelige ledere større motstand enn menn? Er det lettere for «gutta» å bli oppfattet som gode ledere? Nye studier fra BI gir svar.
KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse
Det hevdes ofte at kvinnelige ledere blir møtt med negative holdninger og fordommer basert på kjønn. Derfor skal det være vanskeligere for kvinner å lede og bli sett på som en god leder.
Er det virkelig slik at «gutta» slipper lettere unna? Jeg og fire masterstudenter ved Handelshøyskolen BI så nærmere på dette i tre ferske eksperimenter.
Stillingsmakt og ekspertmakt
De to første eksperimentene ble gjort blant medarbeiderne i to store offentlige tjenesteytende organisasjoner, i samarbeid med Kari-Ann Næve Evjen og Camilla Margrethe Friis. Medarbeiderne fikk lese en epost fra en (fiktiv) nyansatt leder, der lederen ba om noe som var upopulært blant de fleste ansatte.
- I halvparten av epostene argumenterte lederen kun ut fra at han eller hun kunne bestemme i kraft av sin stilling, det vil si gjennom stillingsmakt.
- I den andre halvparten av epostene, la lederen også frem gode faglige argumenter og demonstrerte dermed sin kunnskap. Lederen brukte med andre ord ekspertmakt i tillegg til stillingsmakt.
De beste lederne
Vi forventet at når eposten kom fra en kvinnelig leder, ville lederen bli vurdert mer negativt og vekke større motstand enn når eposten kom fra en mannlig leder. Dette holdt ikke stikk.
Lederens kjønn hadde ingen betydning for hvordan lederen ble vurdert. Ledere som brukte ekspertmakt i tillegg til stillingsmakt, ble vurdert som mer kompetente, modigere, mer inkluderende, mer tillitvekkende, mindre arrogante og som bedre ledere totalt sett enn ledere som bare brukte stillingsmakt.
Ledere som trakk på ekspertmakt, vekket også mindre motstand og virket mer motiverende enn ledere som bare trakk på stillingsmakt. Ingenting av dette er veldig overraskende. Men reaksjonene på kvinnelige og mannlige ledere var helt like. Det var lederens valg av argumenter og maktbaser som var avgjørende for hvordan medarbeiderne reagerte, ikke kjønn, i begge de to organisasjonene vi undersøkte.
Ny som leder
I det tredje eksperimentet, som jeg gjennomførte sammen med Tine Richardsen og Andreas Bilberg, lot vi medarbeidere vurdere en nyansatt (fiktiv) leder som holdt sin første presentasjon for alle de ansatte. I halvparten av tilfellene ble lederen beskrevet som utadvendt og energisk, og i den andre halvparten av tilfellene som mer innadvendt og mer lavmælt i stilen.
Vi forventet at når lederen var en kvinne, ville hun bli vurdert mer negativt enn en mannlig leder, uansett om hun var introvert eller ekstrovert. Dette holdt heller ikke stikk.
Kjønn hadde ingen betydning for hvordan lederen ble vurdert. Men en utadvendt leder ble vurdert som mer tillitvekkende og mer motiverende enn en innadvendt leder. Det siste er helt i tråd med andre studier som viser at utadvendte personer blir sett på som mer egnede til lederroller enn innadvendte personer. I vårt eksperiment fant vi også at den utadvendte lederen ble vurdert som best, uansett om medarbeideren selv var utadvendt eller innadvendt.
Kunnskap avgjør
Disse tre eksperimentene viser at det er adferd og personlighet som avgjør hvordan en person blir vurdert som leder og i hvilken grad lederen klarer å motivere ansatte, ikke kjønn.
Ledere som demonstrerer kunnskap i tillegg til å ha beslutningsmyndighet i kraft av sin stilling, blir sett på som bedre ledere og virker mest motiverende.
Disse funnene tyder derfor på at både kvinner og menn som ønsker å bli gode ledere, ikke bør lene seg på den makten en stilling gir dem alene. I tillegg bør de sørge for å ha god kunnskap innen områdene de skal lede. Kunnskap er en viktig personlig maktbase. Og kunnskap betyr altså mer for god ledelse enn kjønn.
Referanse:
Artikkelen er publisert som kommentarartikkel ledelse i Dagens Næringsliv 14. juli 2014.